联想:走向世界的挫折

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日前公布的联想2008/2009财年报告，披露联想巨亏2 26亿美元。这是联想10年来的首次亏损。

联想的亏损主要包括两大部分，一是营业性亏损，二是高达1.16亿美元的重组费用。如果说前者可以用全球经济不景气导致业绩下滑做遁词的话，那么后者可以说是联想高层一系列战略失误的累积效应。

联想的巨亏是意料之中的事。

三化归一

2002年，杨元庆提出联想搞“三化”，即：科技化、服务化、国际化。杨元庆的三化，核心是转型，把联想从制造企业转型成服务企业，也就是占据微笑曲线的两端――研发与服务，把利润越来越低的制造业务外包出去。

这其实是IT乃至家电业顶级企业的宿命。IBM出售个人计算机业务，彻底完成了制造业向服务业的转型。而今天的惠普，实际上也不是门外汉理解的纯粹制造业企业，它早已不是简单卖PC和服务器，而是在卖解决方案了。

今年早些时候，我了解到，广州供电局在用惠普的“容灾/业务连续系统”，这个方案是个包括硬件和软件的一揽子供电管理方案。据称，惠普的这个解决方案，已经在全球供电系统中占据了相当高的市场份额。表象是惠普继续在PC行业继续缠斗，一个后台事实是，惠普早就在发展它的新兴业务，走着当年IBM走过的路――高智慧、高附加值的服务业正在成长，一旦服务收入占到总营收的50％以上，惠普可能就要考虑出售PC业务了。

IT企业的宿命就是如此，做顶级品牌。最后，必然是把业务延伸到微笑曲线的两端，把中间的制造业务外包给代工企业。

从战略上说，杨元庆是对的，看到了这个IT宿命。但是，要完成这个转型，让大象起舞，需要文化支持，需要技术积累，需要战略统御。而联想恰恰是一个无文化、无战略、无技术的三无企业。

收购IBM的个人计算机业务，是联想电脑走国际化道路的一条可行捷径。

在收购IBM的PC部门前，联想电脑做了大刀阔斧的业务重组。把联想研究院与IT服务部门全部砍了，一场名为“结构性裁员”的风暴骤然刮起。互联网上掀起了《联想不是家》的大讨论。

说实话，控股大股东要做好分支机构之间的业务区隔，做好资源整合者角色，避免兄弟阅墙，自相残杀。这是业务战略的应有之义。结果没有料到，柳传志玩狠的，来了个“三化”归一，联想电脑集团“三化”不搞了，科技化不搞，服务化不搞，集中力量搞国际化，重新回归硬件，回归攒机。

跟踪研究联想系企业的结果，发现这种180度，甚至是270度的潇洒转身，实在是太多了。

本来，FM365网站，作为内容供应商，已经具备了跟国内3大门户网站叫板的流量了，也已经烧钱过亿了。说砍就砍了。

砸了近10亿资金，通过收购创业20多家数据应用企业，与自筹服务部门，一支IT服务队伍已经成型了。一个转身，全部剥离。如果有较真的投资者，问你为什么要投资搞研究院、服务化?又为什么要砍削?这样建了又拆所产生的重组成本究竟有多少?这样的追问，恐怕要让柳传志、杨元庆汗流浃背吧?

当联想电脑确定回归硬件产品供应商，国际化就是唯一选择了。为什么?上市公司有巨大的成长压力与盈利压力，你得保证这两个方面都有增长，才能满足投资人的要求。从业务多元化方面拓展成长空间既然走不通，那就必定要在市场上做广度拓展，做两个市场，从国际市场找成长机会。

收购IBM的PC部门，就是获得一个覆盖全球市场的营销平台。有人说联想花十几亿美元收购IBM平台太贵了。但自建一个这样的平台，从国际化人才的培养到品牌推广到布点，自己搞还不止十几亿美元呢。通过收购兼并获得国际化平台，对联想是最经济的，而且速度非常快。从IBM品牌到Ienovo品牌的逐渐过渡，也是减少市场风险的好方法。

问题仅仅在于，IBM平台上走中资的thinkpad和Ienovo，能否为西方消费者所认同、接受。

联想面临的海外市场问题就在于此。

“输血”之困

一位广东家电大佬曾经说过一句话：我不会去收购欧美的企业，白送我，我也不会要。欧美人看我们中国人，就像我们中国人看非洲人。

这个家电大佬没读过多少书，但看问题非常准。我帮他翻译成书面语言，就是这样的：由于文化、制度原因，中国人去欧美发达国家办企业很难成功。光看收购价格是没有意义的，问题是你的运行成本会太高。

联想在人力资源政策方面有一条，叫做末位淘汰。它的产业政策或业务战略上的善变，大幅度的潇洒转身，一方面是资源的巨大浪费，另一方面就是经常结构性裁员。在中国特色之下。裁员成本当然非常低廉，问题是，你在国际市场上，经常作180度、270潇洒转身，产生的重组成本与裁员开支会非常惊人。而且，有可能成为工会行动的对象。

我想，如果研究一下联想产品的国内、国际价格政策，以及国内、国际的营业额与利润率，会非常有意思的。

我手头上缺乏详细资料，但却有个产品价格比较。联想出品的X300笔记本电脑的价格，在英国卖790英镑(约合人民币8100元)，而在国内市场，相近配置的电脑卖近27000元。名义价格在国内比英国高3倍多。扣除各种关联因素，说联想电脑的国内价格至少比国际价格高1倍，不会有问题吧?

联想的国际业务恐怕离不开国内业务的输血。

国内市场增长速度趋缓之后，联想还能否养得起原IBM平台?这是一个大问题。

联想集团1月8日宣布一项全球资源调整方案，包括裁员2500人，占员工总数的11％，合并亚太区与大中华区，2009年高管薪酬福利降低30％至50％，削减行政职能费用，亚太区总裁麦大伟及美洲区总裁Scott DiValerio将离职，迁移多伦多呼叫中心至北美的主要运营地北卡罗莱纳州。

造血不足

如果仅仅从国际市场开发角度说，收购lBM的PC部门是非常对路的。联想收购IBMPC，并不是有什么值钱的实物资产，联想收购的实际上最重要的是一个国际化的经营平台，是一个全球市场渠道，还有一个享誉全球的thinkpad子品牌。问题仅仅在于，在IBM平台上走联想产品，国际市场上的消费者是否认同；联想能不能用好这个平台?

联想今天的困境在于。它不得不用国内市场攫取的利润去供养昂贵的原IBM平台。而国际市场的开发，倒过来威胁国内市场。国内消费者发现，原来民族企业在价格上是歧视自己的国民，自己的同胞的。

近年来，联想电脑在技术、质量、价格和售后服务等等方面也经常受到国内消费者指责。

国际市场受挫，需要国内市场提供更多的利润；而要国内市场产生更多利润，则可能引发更多的反弹。联想的供血机制似乎越来越脆弱。

联想正在为自己打造新的造血机制，包括：参与家电下乡计划，贷款收购巴西PC企业，国内A股上市等等，可以预见，联想的每一个举措，都会成为舆论关注的热点话题。

毫无疑问，联想这家企业深深地打上了柳传志的个人印记，联想的企业性格与柳传志的个人性格非常一致。柳传志与牛根生类似的地方是，过分自信，把个人与企业的成功归因于自己的天赋与能力。柳传志、牛根生当然都是非常优秀的企业家。他们的优秀之处在于，他们成功地找到了在中国这个特色市场做大做强的真谛。但过犹不及，中国的成功之道不能复制到国门之外。

比如，联想的重组费用与其它一次性支出，翻译成普通读者能看懂的语言，实质主要就是指裁员成本。4年前联想的“结构性裁员”也就是数千万人民币打发了事。而此次国际性裁员，却产生了一亿多美元的裁员成本。

任何产业都逃不出这一产业规律：一个产业越是成熟，它的利润率就越低。PC产业更是如此。当攒机简单到接插件加螺丝刀之后，一个已经没有技术门槛、资本门槛、渠道门槛的行业，凭什么保持高额利润?