试论青岛东方盛隆实业公司绩效管理研究

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摘要：随市场经济的加快，国有企业驻外单位也面临新的市场洗礼。本文以青岛东方盛隆实业公司为例，结合人力资源绩效管理有关理论，剖析危机，并提出相关对策。

关键词：主业 绩效管理 绩效考核 目标考核

一、青岛东方盛隆实业公司情况简介

兖矿集团有限公司作为山东省属企业发展迅速。兖矿集团有限公司实业分公司（以下简称“兖矿实业公司”）成立于2002年6月，将众多个原集团下属的非煤产业单位、建筑建材单位、机械产品实体、驻外机构重组并购企业等合并建立的国有独资非法人单位⑴。

青岛东方盛隆实业公司（以下简称“盛隆公司”）是兖矿实业公司的分公司，成立于1993年。主要为集团公司提供青岛信息以及服务。

通过上述介绍，可以明确三者关系，基本上相当于“爷—父—孙”隶属关系。

二、盛隆公司人力资源和绩效管理情况

（一）人力资源情况

从上两表中，我们得到以下信息：（1）盛隆公司的职工年龄偏大，对新生事物接受度低，喜欢散漫工作方式；（2）企业由于没有具体发展业态，人才聚集效应差（3）大多数职工系兖矿集团公司职工子弟毕业后分配到企业，对绩效管理认识面窄；（4）由于公司没有主业，高级人才稀缺。

（二）绩效管理和绩效考核现状

盛隆公司按照实业公司年度工作会议确定年度考核指标，被考核单位通过与盛隆公司内部签订协议进行资源整合和目标推进。绩效管理表现的特征：认识上，把绩效管理与绩效考核混同一起，基本上没有绩效管理；操作上，把实业公司绩效考核目标视同绩效管理，平日松散，“年终努力”；完成主体上，绩效管理是中层干部和决策层的“义务”，职工被忽视几乎不知道当年绩效考核目标；发展潜能上，绩效管理业务措施有很大提升空间。

三、盛隆公司绩效管理现状的原因分析

（一）制度层面

兖矿集团公司是以煤炭为主业辐射其他大业务模块的特大型国有企业，行业跨度大，非煤产业集中度低。国企管理体制和机制的僵化，抑制了绩效管理发展的活力。

（二）经济层面

盛隆公司地处青岛，沿海城市是高消费，然而职工收入是按照集团公司工资体系下发，到手可支配工资少，二者形成很大剪刀差。盛隆公司因地域差异带来的低收入影响干群对绩效管理参与的积极性。

（三）授权层面

盛隆公司面临集团三层管理体系。公司经营权力上移与驻外企业面对环境复杂性形成固有的制度设计上的矛盾。金字塔式组织架构和决策层面的复杂性导致了两个倾向：上级决策面临着痛苦的调研与论证过程，驻外单位充溢着痛苦等待批复过程。

（四）企业文化层面

盛隆公司尽管位居海边其实质是内地企业，没有独立经营运作系统，没有主导产品和主业，没有独立企业文化。干部职工不能充分享受到现地化市场竞争带来的富裕精神物质文化，并因收入等生活指标与当地不同拍，伤害了职工自尊心。这种心态累计久会质变为盛隆公司“颓废文化”：干部职工缺乏创新斗志，对内混天撩日，对外缺乏竞争活力，整个队伍缺少朝气，没有远景规划。

四、盛隆公司绩效管理实施

（一）绩效管理实施原则

盛隆公司在实施绩效管理中坚持如下原则。

1.系统思想原则。从实际出发设计出符合系统论的绩效管理模型。

2.动态发展原则。通过绩效管理过程，开发职工潜能，逐步实现企业正向变化。

3.以人为本原则。严格用人制度，落实“能者上、庸者下”用人理念，形成和谐有序的绩效管理运作模式。

4.激励到位原则。通过激励，发挥在“招才、用才、育才、留才”方面作用。

5.遵规守纪原则。

（二）绩效管理操作方法与流程

1.盛隆公司绩效管理的假设条件

（1）实业公司按照国家有关政策和集团公司主辅业分离改制改革既定的时间表如期推进。在年内实业公司成为独立法人国有大型企业，与集团公司只是股权上的安排。实业公司是独立经营，独立核算、产权清晰、独担市场风险的公司。

（2）盛隆公司作为实业公司在青岛运行某个业务模块，可以直面市场，有一定的经营权力和人力资源配置权以及收益增值部分的处置权，包括整合所有青岛的兖矿资产，盘活运用。

（3）盛隆公司经营项目独立审批运作权并承担法人责任的义务，不需要盛隆公司层层报批。

（4）盛隆公司完善工会为主体的职工利益联盟，共同参与企业绩效管理，推进绩效管理。

（5）盛隆公司根据目标任务改革组织结构，尽量变为扁平组织模式，扩大处级干部管理幅度，减少中层权利层级，增加业务执行主体。

（6）确立规范的信息传播的渠道。主要领导建立定期职工接访日，解决绩效管理中存在的问题。

2.绩效管理方法

（1）从相对评价角度划分为：其一序列比较法，是按员工工作业绩好坏排序考核的一种方法。其二相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。其三强制比例法。是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

（2）从绝对评价法划分：包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、平衡记分卡。

（3）从描述法划分：全视角考核法（又称360°考核法）、重要事件法。另外还可以根据评估对象的特性分为综合型、品质基础型、行为基础型和结果基础型。

3.绩效管理流程

（1）从盛隆公司业务层面分析绩效管理流程

首先盛隆公司确立某一时期的任务目标；其次建立绩效管理体系。包括工作目标和职责明确到部门，有分管副总负责、牵头部门主办协助部门合作，分别对应的任务说明书，形成考核内容KPI指标；再次是对任务逐步实施；最后是考核。对那些表现好的部门和职工公示奖罚结果，完成了绩效管理工作。

（2）从盛隆公司理论层面分析绩效管理

首先确定驻外单位战略规划。在新的市场竞争格局和企业整体战略规划下，确定驻外单位的发展策略，围绕战略目标，建立企业的组织机构。

其次是岗位设定和落实岗位职责说明书。岗位职责说明书进行细化和量化。

再次是确定绩效管理的流程。通过绩效管理的加强，让企业目标任务完成有好的预期，明确职工职业生涯规划。

五、结论

（一）盛隆公司绩效管理实施成功关键在于是否有解放思想魄力、与时俱进海派作风和进取意识；

（二）盛隆公司绩效管理离不开实业乃至集团公司支持，最主要动力在于如何加强与职工沟通，把工作做到职工之前做到他们心中，绩效管理才能有好业绩；

（三）盛隆公司绩效管理工作要突出重点，首要解决好“人才”问题，做好人力资源开发，形成“养人、用人、留人”氛围。通过组织绩效管理，配合绩效考核，形成共同价值观。

参考文献：

⑴ 李千树.瀚海孤岛[M]中国文化出版社.2009，319-320

⑵ 程聚友，高昌义. 如何做好绩效管理与薪酬管理促进企业绩效改进 .人力资源管理，2009年第8期，12

⑶，（美）詹姆斯·W·沃克（James W. Walker）著 吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社2001年4月版。