张磅:避浪前行

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资本市场具备N倍放大的惩罚力，上市公司CFO不仅要能够保证企业内部治理的合规性，对自身、竞争者及行业合理认识，还要正确引导投资者对公司未来价值的合理预期。当风浪过大，CFO必须明确自身核心竞争力，以企业价值为重，此时，“以退为进”也应成为一种战略选择。

1月21日晚间，麦考林科技（中国）有限公司（以下简称“麦考林”）宣布了并股计划：将公司美国存托股（以下简称ADS）兑换普通股的比例进行调整，由原来的每ADS代表7股普通股，调整为每ADS代表35股普通股。由此，ADS的交易价格将自动按比例提升。公告中称，调整兑换比例是为了股东的共同利益，令公司能够满足纳斯达克的要求，继续挂牌交易。

2月1日，并股实施首日，麦考林以2.76美元开盘，涨收盘报于2.70美元，跌幅为12.76%，这表示公司“以退为进”的计划开始生效，而其高级副总裁、CFO张磅身上的压力仍在。

麦考林先生

从一个靠目录邮购方式销售女装的公司起步，麦考林曾一度成长为“中国最大的目录邮购公司”，之后又以“中国电商第一股”的身份登陆纳斯达克。然而，在中国概念股被海外机构不断狙击和做空的大环境下，自2010年17.5美元高调上市以来，麦考林就笼罩在“财报失色”的阴影下。为了获得资本市场的信任与支持，仅上市后的1年内，张磅就参加了400多次投资者会议，会见了500多位投资人和分析师，代表麦考林公司与全球的投资者进行了坦诚和明晰的沟通。

他被市场称为“麦考林先生”。

2011年，电子商务行业融资总和超过50亿美元，一旦某行业或细分市场收益超过市场平均利润，资本就会大量涌入，直至市场过分饱和。因此2012年，行业整体环境趋紧。要在激烈的竞争中求生，麦考林舍弃了“互联网（电子商务）+呼叫中心（目录）+实体店”的运营模式，重新定位，寻找公司转型的着力点、客户群体和销售渠道方式：全面推动还是确定重点？主推自有产品还是延续官方平台？追求市场份额最大化、精细化运作和品牌建设，还是单纯从资本市场融资？这都是麦考林需要完成的选择。

上市之后不久，行业的基本面发生很大变化，竞争格局变得比较严峻，资金充裕引发的价格战，导致公司不断下调财务预期目标，甚至引发诉讼。“投资者自然会不理解、会恐慌，而我们能做的只有积极地沟通，辨明现有股东清单中有哪些机构是关键的，予以重点关注，并在投资者沟通会议上进行解释。无论对方接受与否，至少我们做到了透明。”

张磅用坦诚的态度传递公司的策略，提醒投资者适当忽视资本市场盈亏，而关注长期利益。“包括我自己在内的公司内部团队，做到了对股东负责。”

“减法”时代

秉承这样的态度，麦考林决定暂时搁置股价表现，根据财务分析做出对公司历史负责的转变。

与亚马逊、淘宝、阿里、京东等大型电子平台相比，麦考林仅有官方网站这个单一交易平台和数量有限的线上商品，支出几乎相同的广告费用，就资金回报而言得不偿失。2012年底，公司决定与韩国Giosis公司合并成立新的合资公司“GiosisMecoxlane”，利用其出色的互联网平台以及自身产品设计、售后服务团队的优势互补，重新定位并进一步渗透市场。

与此同时，公司决定继续发力门店产品，将线下和线上产品分开。线下和线上产品所针对的客户群体不同，产品选择、消费习惯和定价也存在差异。“起初我们希望线下产品看做为品牌广告，将客户引至线上，现在看来，线下还有很多客户需求尚未被满足，因此，可以选择不同的设计、品牌和价格。”

从平台到品牌，麦考林一直全力以赴把公司最强项发扬光大，从战略发挥企业优势，捕获市场未满足需求，主观上避开了“战斗”。战术上说，公司清楚现有可调度资源的总量，并且希望合理利用帮助公司实现未来成长。

作为战略决策的参与者，张磅带领财务部门，将所有财务信息透明化，判断公司在哪些产品领域可以成为行业的佼佼者，哪些领域需要较长的学习曲线，让管理层成为最终的决策者，而非被动接受方案。

从财务部门整体来看，在完成基本会计核算任务的前提下，尽可能使整个流程更加标准化、流程化、系统化，与公司ERP系统、BI系统精确对接。同时，通过事中和事前控制，利用过往经验和现有模型，假设分析服务于业务决策。运用既有的数字，影响业务发生的结果，而不是单纯汇报过往业务。“这个过程花了我们很多气力，财务人员不仅要具备业务素质，还要和相关业务部门‘耳鬓厮磨’，用最为适当的方式和语言沟通指标。反复验证、推敲、调整模型，我们的模型才可以更加精确。”

可以预见，宏观经济形势不容乐观，麦考林需要时刻窥见协同作战的可能性。在张磅眼中，通过财务方式和并购手段，实现“强强联合”，甚至“弱弱联合”，将优势互补，也是财务部门的责任。事实上，公司的专业人士也正在市场上搜寻合纵连横的机会，以求为股东创造更多回报。

阻力和压力贯穿整个过程。比如网络平台的外包，就不可避免地给人力资源管理带来挑战。张磅把战略调整比作再次创业，起步阶段好比小船遇到风浪，身处险境时选择同舟攻击、贯彻执行落实新的战略，还是主动逃离选择旱涝保收，需要团队员工自主决定。这是客观存在的情境，任何公司在发展过程中都可能经历此阶段，只有说服和引导研发、市场、供应链等各部门，清楚交流未来可能的结果以及过程中可能遇到的困难和险情，才能保证吸纳具备风险偏好的人共同奋斗，贯彻落实战略。为了主观优化决策，张磅尽力将CEO提及的战略转型通过模型建立和数据测试的方式更加清晰地传递给整个团队。

捂着钱袋“过冬”

作为服装零售行业的一员，麦考林现金管理上的工作重点是维持健康的现金流。纵观整个电商行业，2012年麦考林阿谓“捂着钱袋过冬”。公司并不希望通过进入资本市场大量吸纳资金，牟取市场份额的最大化，投资减少之后是否还可以持续是更值得分析的问题。

公众看到的，是麦考林宁愿向资本市场传达营收下降的趋势，也杜绝盲目投资，并解释改变不同投资渠道资金投入的原因。公司为控制库存周转，即去库存化，从订货源头出发，保证规模效应的基础上相对缩减起订量；同时，追加订货之前，以最快速度周转过季产品，保证现金流的充足。

基于长远目标和内部文化，麦考林倾向选择合理收益和可控风险。“任何业务产品都存在生命周期，通过对现有业务线增长潜力的分析和新业务线的发掘，确保新增资本投入的回报率控制在合理水平。”张磅说。

尽管机构投资者对于中国市场短期内并不看好，但张磅始终相信，资本市场的记忆是十分短暂的。公司现在更需要做的是在资源有限的情况下谋求生路，而非盲目融资。当然，资本市场又充满了耐性，“听其言而观其行”，麦考林需要坚持做正确的事情，保留初创精神和惴惴不安的心态，为投资者设定期望并不断超越，始终关注消费者的需要，不为资本市场束缚。

处于由电商向品牌转型期的麦考林，或许唯有重拾创业阶段的‘巧良性’方可有所作为。“退一步海阔天空”，这一战略调整要的就是“以退为进”。