慈铭的“六段式”

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慈铭按照“六阶段”业务发展模式开展经营活动，并继续将北京公司的成功经验在国内其他地区进行有选择性地复制。

2002年3月28日，凭着自己的医学背景，没有一点管理经验的韩小红，在北京开了第一家慈铭健康体检机构。在众人的质疑声中，开始了艰难的创业路。

通过十余年的艰难摸索，韩小红根据健康体检行业的发展规律、自身发展经验及地区子公司的发展特征，总结出适合慈铭发展的“六阶段”业务模式，即慈铭总体发展战略将分别通过各地区公司的发展规划实现，各地区公司的发展一般要经历从网点布局到产业链延伸等六个阶段，具体如下：

第一阶段，网点布局期：根据慈铭总体发展战略，经过市场调研，在目标地区通过开设体检网点，作为慈铭的区域发展平台。

第二阶段，市场培育期：以多种方式相结合，在新设体检网点地区进行体检理念宣传及市场开发，逐步培育当地健康体检市场。

第三阶段，市场扩张期：在市场培育达到预定目标后，在已有网点地区通过开设分店、收购兼并等方式扩充体检网点，增强体检服务能力，提高营业收入及市场占有率，增强盈利能力。

第四阶段，协同发展期：各地区网点扩充后，体检量达到相应规模，区域内各体检网点协同发展，具备一定的规模协同效应，地区公司进入协同发展期。

第五阶段，高端经营期：通过对各地区体检网点的持续经营，地区公司的营业收入、市场份额、客户积累和品牌效应达到一定程度。慈铭根据各地区市场的健康体检需求，有针对性的建设高端健康体检品牌旗舰店。

第六阶段，产业链延伸期：国内健康产业蓬勃发展，慈铭在体检经验、体检数据、行业管理经验、品牌效应、客户积累等方面均达到较高水平，慈铭择机将产业链延伸至健康产业的高级阶段—健康管理领域。通过服务创新，针对目标客户提供健康体检、健康评估、健康预测、健康干预等个性化健康服务，提高服务附加值，不断增强慈铭的综合竞争力。

慈铭根据各经营区域的经济发展水平、区域经济影响力、人口数量、人均可支配收入、健康体检市场发展前景等因素以及地区公司的发展规划，将下属公司划分为三种类型，分别是开设在北京、上海、深圳、广州等四个城市的一类子公司，开设在主要省会城市及同等经济水平城市的二类子公司，以及开设在地级行政市的三类子公司。每类子公司的最终发展阶段各有不同。一般来说，一类子公司会经历发展的前五个阶段，最终达到产业链延伸期。二类子公司会经历发展的前四个阶段。

近年来，慈铭根据上述发展模式开展经营活动，成效显著，主要代表为北京公司。自2004 年成立以来，北京公司发展迅速，尤其是自2006 年以来，北京公司营业收入的年均复合增长率为24.58%。目前北京公司处于发展的第四阶段—协同发展期，准备进入利润率更高的第五阶段—高端经营期。未来，慈铭将按照“六阶段”业务发展模式开展经营活动，并继续将北京公司的成功经验在国内其他地区进行有选择性地复制，以期培育出更多的成功样本公司，从而实现慈铭的战略目标。

另外，韩小红将慈铭检前的营销体系、检中的医疗服务和医疗质量、医疗管理及信息支撑，检后的客户健康管理，都做成标准化的、模式化的系统，然后在单店进行复制。“要实现集团的扩张，必须创建标准化的慈铭模式。”韩小红表示。为了能在短时期内扩大规模，服务于更多的人，韩小红发明了“管理模式输出”。

所谓管理模式输出，就是慈铭帮别人建店。从选址到最后开业，慈铭出人力、物力，帮对方培训人才，构建经营体系、模式，最后撤出。慈铭会收取一定费用，但对方可以树立自己的品牌。有人说她是自己为自己树立竞争对手。但韩小红的想法是：“以我们现在直投的模式发展，速度太慢，许多二线三线的城市是顾及不到的，这样做可以让更多的人享受服务。中国的市场太大，我们在这个行业是一枝独秀，更何况这个行业的门槛很高，不是人人都能复制的。”

管理输出的成功，让韩小红看到了慈铭的自身复制和扩张能力。2012年开始，她把主要精力用在自身的扩张，慈铭几乎以一个月一家店的速度在发展。

对话韩小红

《新领军》：慈铭的高速发展，也随之涌现出了一些管理问题，你是如何解决这些问题的？

韩小红：慈铭作为亚洲规模最大、体检量世界第一的健康体检机构，2011年，体检量已达159.48万人。确实人太多了，这也是管理不能很到位的根本原因，无法与竞争对手拉开档次。对此，我们的研发投入在逐渐增大，如最新进口的西门子设备，可以在几十分钟内使用一滴血做150多项检查。服务方面也会整合，因为慈铭本身就是服务性企业，如果服务不到位，那会是致命的。我们现在主推高端市场的同时，不会放松对普通门店的管理。

《新领军》：近期有消息称慈铭的地方体检设备多是市场淘汰的翻新仪器，且医疗人员缺乏完善、细致的管理。你如何看待这种评价？

韩小红：慈铭一直用自己的良心做事，我是医生，我热爱我的事业，不会拿慈铭的明天当儿戏。因为爱，所以才会坚持这种信念。这种说法是不负责任的，是对慈铭的造谣和诽谤。必要时慈铭将依法追究造谣者的法律责任医疗人员的缺乏，这是存在的，因为在高速扩张的背后，人才和管理是最难跟上的环节，慈铭现在员工的专业知识培训已见成效，这些问题相信很快就会得到解决。

《新领军》：慈铭的扩张之路上有并购、加盟和自建店，你更看好哪种方式？

韩小红：开始我是倾向自建店的，比较排斥并购。但体检行业快速扩张并非易事。慈铭单店建店费用需要1300万左右。这对前期依靠自身资金滚动来说是个不小的财务压力。

另外，政策的不确定性都是影响慈铭的客观因素。由于国家目前对体检行业并没有明确的政策和管理标准，体检公司在每个城市的经营资格获取完全取决于当地主管部门对行业的理解。慈铭2005年底开始在北京之外的城市建店，此后几年一直都坚持自己建店。但随着2008年各地政策收紧，新店启动便有些艰难。这时候并购倒是不错的选择，已成为了唯一保持快速扩张的方式。2008年10月，在华南地区拥有12家体检店面的我佳体检主动找到慈铭，希望出售公司。经过考察后，慈铭都吃了进来，现在觉得并购挺过瘾的。但我们这个行业已经没有多少并购的机会了，以后不会再轻易进行并购。