飞利浦“淘金”术
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇飞利浦“淘金”术范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
要提高效率，就要在创新氛围与市场压力之间维持一种平衡，飞利浦中国研究院正用一系列新方法证明这种能力。
在飞利浦中国研究院办公室入口处，可以看到一个放射不同色彩光源的照明系统，它是一个研发刚完成后没能商业化的应用，为了纪念照明产品研发团队的努力，它被特别安放在这里。
这是范凯斯（Klaas Vegter）的主意，即便已经是中国研发中心及研究院主管、高级副总裁，他仍不愿意面对太多终止研发项目的遗憾。28年前加入飞利浦时，他是照明先进开发实验室的研究员，家中至今还有很多实验、研究工具，办公桌上还放着一些医疗研发技术的书籍。
过去那些花费较长研发周期的长线创新类产品，不仅为大公司带来丰厚现金流，又为其赚来创新神殿般的美誉，飞利浦也不例外。但不得不承认的是，现在的行情变了，行业源头性技术创新迟缓，需求市场变化迅速，提升研发速度与效率，成为越来越多传统企业变革的目标。
提高效率，意味着要维持创新氛围与市场压力之间的平衡，飞利浦中国研究院正在证明其能力。今年，范凯斯刚从飞利浦总部调任中国，他在描述自己的职责时说道，既包括研发中的“研”也包括各个业务领域的产品开发。
这一安排是要强调，飞利浦已经摒弃了以往割裂“研究”与“开发”的层级式研发，试图用打通各个环节的横向研发体系，在中国再造一个高效的创新引擎，向飞利浦全球输出智慧。
流程改造
提及飞利浦研究院的改变，曾勇勤常会回忆起3年前“Go Pure车载空气净化器”的研发。在内部会议上，汽车照明业务部的的高层们展开了一场讨论，除了照明技术，如何通过给汽车用户带去更好的服务和体验。最终，他们抛给曾勇勤一个命题――是否可以做一些创新是服务车里的用户。作为飞利浦中国研究院照明系统与应用部门高级研发总监，曾勇勤接下的并不只是一个任务，某种意义上，新任务测试了另一种研发流程的可能性。
在飞利浦，产品导向的创新，一般从客户反馈开始，经由飞利浦业务部门讨论后，再转给研究院进行研发，一个环节做完再做下一个环节。产品决策是由业务总部自上而下决定的，业务部门负责产品开发，各市场负责销售。
这一次，被称为“完美启动”的机制，使基础研究人员、产品开发人员以及业务部门的同事们，坐在一起面对一个并不具体的开发方向，结合技术分析、市场调研、客户需求等不同纬度的研究结果，形成初步概念设计及商机评估。
完成项目启动后，再进入可行性分析、研发及试生产阶段。在新体系下，横向部门之间的合作被提前，研究院不再是领任务“闭门造车”的角色。
在这期间，曾勇勤和研究人员意识到，车内空气质量不同于其他空间，除了过滤技术、吸附材料选择等方面的考量，一个真正能满足用户需求的产品还要考虑更多的细节。为此，他们跟业务人员一起，去汽车客户的生产基地进行了实地调研，更细致地了解用户需求，判断概念设计方案的各种可行性、验证设计是否满足客户需求。
“很巧的是，我们提出这个想法后，客户也表现出很高的热情，他们加入我们的研讨会。”曾勇勤说，客户提出把净化器嵌入车里而不是放在某个位置，当时就在新车旁，非常直接地判断这个提议的价值，而这款产品最终成为世界上第一个嵌入式车载空气净化器。
当类似的产品创新方向被提出来，一个把控着从提案到上市全部环节的项目团队立刻诞生，他们在每次会议中，全面考虑技术可行性、产品定位、供应链采购、生产、定价以及未来市场发展趋势等，共同做出决策。这大大省略了自上而下的层层汇报与反复沟通，提高了研发效率和成功率。“Go Pure车载空气净化器”项目，从形成研发提案到第一批产品出产，仅用了不到两年的时间。
“从结果上看，采用新研发流程的效果得到验证，成为飞利浦中国研究院标准化创新流程中最奏效的的方法，我们也正在向中国之外的飞利浦研究院推广它。”范凯斯说。
创新路线图
除了引入新产品商业化流程，飞利浦要保证每年的研发投入和创意不打“水漂”，必须要有高效的转化机制。通过一个系统化推动创新的机制，帮助有商业前景的新想法转化为产品进入市场。
从一个点子的诞生，到最终形成产品推向市场，往往是一个漫长的过程。飞利浦畅销产品Hue的研发道路，也并不平坦，起初它甚至是一个几近夭折的项目。
一开始，技术人员想试着对照明灯具进行无线远程控制，起初运用在白光灯上，反响并不好，也就搁浅了。后来，又有人捡起这个创想，从另外一个角度考虑远程智能控制系统，用智能手机来控制灯的照明，变换不同的颜色甚至与音乐联动。
项目被重新启动，与第一次从照明技术角度切入不同，第二次他们从iPhone的功能延展和互动角度出发，开发了一个App来操控之后，实现了远程控制的功能，并做出了一个样机，来展示控制原理。与此同时，还有其他6个以智能控制为创意的想法在同步实验，比如房间无人多久之后会自动灭灯等。“我们会邀请外部普通消费者来评估这些点子，测试每个想法的受欢迎程度，并针对反响最好的产品，具体细分这些消费者的特性，最终把这些信息总结起来，最终变成一个更具体的商业项目或是研发项目进行立项。”范凯斯说，也有一些不受欢迎的项目走到这个阶段就停下来。
智能照明系统是一个具有突破性的创新，研究院启动了风险资金机制来支持这个项目的研究，为了确保这个创新能创造最大的价值，它需要经过层层评估测试。在研究往前走到开发阶段时，团队需要做一个更详细的商业计划，包括产品的商业价值及其依据、供应链管理、潜在客户群分析等，这一切由飞利浦风险投资评估委员会进行审核，通过后才可以进入产品测试。从产品试验到产品上市，又面临一轮评估，这个委员会由很多事业部、业务部门的人员参与，主要从市场角度进行考核。
在新产品诞生和推进的每个阶段，研发、市场和生产的可能性、计划性，都处于严格的考核之中。值得一提的是，飞利浦还通过“飞利浦创新工厂”全程提供的专业知识和服务，支持加速创新成果的实现。
事实上，飞利浦研究院这个做法，借鉴了加州风投投资的管理方法，把这个流程落实在飞利浦内部创新活动的管理上，控制公司创新投入的风险。在范凯斯看来，一道道关卡，也是给研发工作设立一个标准路线图，指导他们更准确地推动创新。有了一套有效推进创新的体系，还需要保证研究院里产出更多创意。飞利浦研究院每年都会举办被称为“创意工坊”的竞赛 （InnoTank），鼓励员工能积极畅想，抛出一些灵感、点子。在今年的“创意工坊”竞赛中，参与者达到96名，最终入围的点子有26条，也就是说平均每个点子背后有3.7个人参与。
同样，针对入围的创意，飞利浦中国研究院分阶段进行评估，为好的项目提供资金，推动创新活动。如果确有前景的话，就进一步立项，提供更多的资金和资源，最终把这个项目成功地推向业务部门。当然，也有一些项目在研发的第一阶段、第二阶段甚至是最后一步被搁置。被搁置的理由，通常是技术难题短时间无法解决、市场预测不好、生产成本过高等。而对于那些不能归属到任何一个业务部门的好点子，飞利浦中国研究院会启动风险资金给予支持，从创想到推向市场的周期最快是两年，一些影响力更大的创新点子，可能会长达六年时间。
“所有风险资金都是集中化管理，一类在每个事业部由其首席技术官或策略官掌控，一类是飞利浦集团层面的。”范凯斯技术研发出身，常常扮演帮忙找钱的角色，“有些项目没能得到业务部门的认可，而我又认为对研发的长线创新是有益的，那么我会想尽办法支持和推进。”
中国时刻
当年在负责照明产品研发时，范凯斯工作的很大一部分内容是在推动和支持中国本土研发。而在2009年，中国被定义为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个本土市场，他作为技术研发人员，最直接的感受到中国市场越来越成为研发创新的来源。
另一方面，飞利浦沿用的“开放式创新”理念在中国也有了广泛的实践土壤。“2000年前后，中国的高等院校、科研机构等释放出很大的创新潜力，我们很希望能跟他们合作。通过在中国建立公司层面的研究院，也便于我们更好地与当地的大学、研究机构、商业伙伴、以及供应链中的创新资源合作，了解本地需求，使我们能够很好的融入到中国的创新生态系统中。”范凯斯说。
不仅如此，飞利浦也将不少业务单元的全球总部迁到中国，并在中国设立了专门的产品开发团队。例如，2011年1月，优质生活事业部旗下的家居及厨房电器业务的全球总部迁到了上海。同年10月，飞利浦收购了奔腾电器旗下的厨房电器业务，并纳入了家居及厨房电器业务单元。
跨领域创新是飞利浦所一直坚持的，飞利浦中国研究院拥有一支多学科的研发团队，从心理学、社会学、设计、技术到市场调研，通过观察人们在实际环境中的行为来洞察消费者潜在的需求。还有4个研发部门，其中两个针对照明业务，一个服务于优质生活业务，另一个专注于医疗保健。
很多创新项目都需要跨学科研究。一个三文鱼养殖照明项目，除了照明技术外，还需要和其他领域的专家通力合作，例如生物学、水产学等。“为了向客户提供有意义的创新，我们要向水产专家了解三文鱼的生长习性、喂养知识、饲料、生活环境等，并研究照明对水交互作用的影响以及光照如何影响鱼的生长环境等。”范凯斯说。
利用跨学科技术平台，一些项目实现了跨领域、区域的产品创新。飞利浦针对中国家庭的需求，在中国市场研制了豆浆机产品，然后利用这个平台，转化为一款适合欧洲市场的“制汤机”。整合奔腾的电饭煲业务、3D加热技术平台以及12个俄罗斯菜肴配方后，飞利浦开发出了一款多功能烹饪机，该产品将推动俄罗斯市场以及家居护理及厨电业务的增长。不仅如此，飞利浦在中国市场研发的面条机，也转化为可以制作意大利面条的机器，销往欧洲市场。
飞利浦希望紧贴巨大而复杂的中国市场需求，把握自己的创新机会，从中国本土孵化出更多明星产品。尽管很多新方法已经被证明有效，但9个研发中心、超过2100名研发人员，管理如此庞大的智慧大脑并不容易，范凯斯还面临着不少的挑战。