中间型企业组织转型(上)

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本刊2011年第1期特约专家，首次提出了中间型企业的概念，并归纳出中间型企业的竞争战略。“战略决定结构，结构追随战略。”几十年前，美国著名管理学家阿尔弗雷德・钱德勒的经典论断依然言犹在耳。对中间型企业而言，明确战略方向之后，一个更为重要的问题随之而来：企业的组织架构如何设定?

随着规模和业务范围的扩张，不少中间型企业试图对组织架构进行调整：即由传统的科层制向事业部制演进，试图将战略与战略层面截然分开。然而，事业部制的固有顽疾(如导致战略与资源的协同能力的下降，以及老板权力的必然削弱和经理人才的匮乏)使得不少老板对其“爱恨交织”。

对中间型企业而言，如何拿捏集权与分权，设定宜适的组织架构，从而在提升把握战略性机遇能力的同时，实现规模经济与范围经济?

本专题将分上下两期刊登，分别侧重于中间型企业在战略和战术层面的组织设计。

事业部改造陷僵局

[案例1]G公司是一家从事电子元器件制造和销售的中间型企业。2001年以前，该公司主要为国内家电企业做小批量代工，规模一直不大。2001年之后，G公司乘势崛起：相继成为三星、索尼、松下等国际知名企业在电声器件领域的主供应商。

在发展过程中，G公司的业务没有局限在“电声器件成组和封装”领域，还进入了位于产业链上游，利润水平更高的“电声芯片研发制造环节”。凭借这一“后向一体化”战略，G公司拥有了比同类企业更大的“价值链带宽”。2009年，当众多代工企业在“低毛利和涨薪潮”中苦苦挣扎的时候，G公司却逆风飞扬，在深交所挂牌上市，以15亿元的年销售收入，超过30％的毛利水平和“电子信息概念”在证券市场上表现不俗。

上市融资之后，G公司进入了光电市场，并依赖其既有的客户关系积累和在工程制造方面的优势赢得了三星、LG、苹果等企业的青睐，成为这些公司3D眼镜和LED背光模组的主要供应商。近年，随着3D热潮和低碳经济推动了LED产业的大发展，G公司获得又一发展契机，2010年，公司销售额接近30亿元。

然而，就当所有人都对G公司的未来充满期冀之时，G公司却碰上了“暗礁”。

G公司创始人是位有战略远见的企业家，2000年以来，在他的主导下，G公司不惜重金广纳人才，积聚了大量跨国人才和业界精英。为了留住、用好人才，G公司的老板为一些“得力干将”提供了有竞争力的待遇，辅以股票期权激励。

但是，与丰厚的物质激励形成反差的是：在管理上，G公司仍然采用高度集权的方式，在客户管理、产品开发、供应商选择、原材料采购、财务管理、干部聘任、甚至厂房装修在内几乎所有决策都由老板亲自拍板。

尽管公司的高管们也多次建议老板的分权，但收效甚微，这引发了部分高管的不满。最初，由于高额的报酬和上市的吸引，高管层尚能保持稳定。然而，G公司上市之后，在一夜之间就诞生了十几位亿万富翁、数十位千万富翁。“腰包鼓起来”的高管们很快就不能忍受“只当家不做主”的组织模式，流露出“一旦股票解禁，将很快离职”意图。

老板了解到这一情况之后，清醒地认识到：公司原有的组织架构已经不能适应企业的发展。管理变革势在必行。

2010年，G公司接受国内某著名咨询公司的建议，对公司实行“事业部改造”。该咨询公司给出的具体建议是：首先，实现“战略层与战术层”的分离，老板退出日常经营事务，把精力放在公司的战略上，负责公司战略规划，由新组建的管理班子负责日常经营事务，落实公司战略规划，负责现有业务的拓展；其次，按产品线将公司现有业务划分为元件事业部、成品事业部和模具事业部，各事业部负责相应产品线的发展规划、市场拓展、产品开发和生产组织，并对事业部的赢利负责。

经过激烈讨论，G公司采纳了咨询公司的建议，于2010年6月启动了事业部改造计划。但这次变革仅仅持续了一个月就戛然而止。老板原以为这次变革完成之后就可以“逍遥自在”了。然而事与愿违，几乎每个事业部都不能让他放心。

元件事业部：公司的成熟业务，事业部长的候选人来自销售部门，这位高管实战经验丰富(尤其擅长海外市场运作)，但对技术和制造知之甚少。老板深知，作为元件事业部的负责人，不仅要有销售经验，最好还有技术背景，而这位负责人在这方面几乎一窍不通。

成品事业部：对整个公司而言算是新业务。市场处于开拓期，主要客户需要与元件事业部共享，产品开发和技术都处于探索期，新任的事业部负责人不仅需要有较强的开拓能力，也需要一定的平衡能力。然而，这样的复合型人才并不好找。

模具业务同样处于培育期，前景广阔，然而，审视公司内外，一时间竟找不到一位经理堪当此任。

于是，反复斟酌之后，G公司叫停了事业部改造计划。得知消息后，本来准备大干一场的几位事业部经理候选人难掩失望之情。

本次管理变革暂时以失败而告终。其实，G公司的老板很清楚，虽然目前公司在市场上顺风顺水，但原有的组织架构已经难以与公司的发展相适应。长此以往，公司业务发展必将受制于组织。

中间型企业组织命题的实质

表面看来，G公司组织转型的僵局是“老板和职业经理人之间权力之争”。实质上，问题源于G公司高管们“对组织转型关键命题认识的模糊”。

组织设计宗旨：“便于响应市场机会”

企业设计或调整组织结构，核心目的在于“便于调动资源响应市场机会”。组织结构有很多种，比较经典的有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制，近年还流行虚拟组织、战略联盟、战略事业单元、阿米巴等。这些组织结构都是企业在“寻求市场机会和资源约束条件之间平衡”的探索中形成的。无论采用何种组织形式，企业在进行组织结构重构时，都必须摒弃“先入为主和教条理论”的偏见，回归“便于调动资源响应市场机会”的基本组织命题上来。

市场机遇对组织结构的要求

在创业阶段，企业捕捉市场机会的能力极其有限。通常，小企业一般会选择基于现实的、短期的、小容量的市场机会。这些业务的特点决定了，小企业必须迅速决策。在组织上，集权对小企业而言是最为有效的组织形式，通过集权，老板对企业拥有的资源和市场机会了如指掌，能够在极短时间内做出决策。因此，决策速度是这类企业的一大优势。成为中间型企业之后，企业拥有的资源量已今非昔比，中间型企业也因此有能力对更多、更大、更长期，风险更高的市场机会做出响应。

与小企业不同，中间型企业不仅能把握现实机会，还有能力把握战略机会。战略机会是指周期相对较长、短期内或不能见效的市场机会，而现实机会是周期较短、见效较快的市场机会。战略机会往往具有很高的不确定性，决策风险高、难度大，需要的决策时间更长，这种决策会在很长时间内影响企业的业绩，同时也需要动用更多的资源，要求决策者有更高的判断和决策能力，有足够的专业知识、经验，强大的心智模式。

现实机会是指约束条件相对明确，不确定性较低，但

需要快速响应，通常需要在极短时间内做出决策甚至是临场决断的市场机会。战略机会和现实机会需要的决策要素、决策流程和决策者素质都有极大的不同。为了确保决策质量和决策时效，对不同的机会做出合适专业化分工，明确各种机会对应的决策由哪一层面的管理人员做出，是中间型企业首要的组织命题。

另外，与创业时期不同，即便在同一层面，中间型企业也需要同时响应多个机会。在不同的机会点上，客户需求和竞争格局不同，企业为抢夺不同的市场机会需要采用不同的策略组合，不同的策略需要调动不同的资源组合。

中间型企业在进行组织转型时，必须能够根据市场机会的特点设计组织结构，以便“根据不同市场机会合理调动内部资源”。例如，在本文开篇的案例1中，“三星”和“松下”可谓G公司的两个机会市场，虽然这两个客户都需要“电声”产品，但“具体的产品形态、工艺标准和服务”大不一样。“三星”要求G公司参与产品开发，根据其最终产品形态提供解决方案；而“松下”则要求G公司严格按照其产品规格标准和工艺标准进行制造，G公司在响应三星或松下的需求时，在方案制定、报价、标书制作、产品制造、产品交付等不同环节都需要调动“市场，研发和制造”资源，拉动研产销的全部流程。但在满足两个客户需求的过程中，对企业资源的利用程度是不一样的，这就要求G公司在组织方式上能够支持“根据客户不同需求快速调整研产销资源组合方式”。

解决机会多样与资源统一之间的矛盾

与市场机会多样化形成鲜明对比的是，中间型企业对“资源统一性”的内在要求。资源潜能的发挥需要规模的支持。比如在研发资源上，企业的研发能力与产品开发技术中标准化、模块化水平直接相关，而标准化、模块化水平显然又与产品开发的规模和数量有关，一个一年不需开发出几款产品的研发平台往往只需要几个具有“多样化技能”的技术人员来维持，很难想象这样的企业会有多高的标准化、模块化水平。

虽然与小企业相比，中间型企业可以选择的机会的规模和数量已经不可同日而语，但与大企业相比，仍相距甚远。主要表现为：单个的市场机会尚不能转化为足够大的业务规模，以至于企业大部分资源平台需要在不同业务之间共享才能实现最大效用，否则企业将陷入资源成本过高的境地，这就是所谓的“范围经济”。

例如，一条装配流水线有产能下限，如果实际产能低于“赢亏平衡点的要求”的产量时，流水线将无法正常运转，或者失去成本优势甚至陷入亏损。而中间型企业的现实情况往往是，任何一个单一业务都无法实现转配流水线的最小规模，需要几个业务共享流水线才能满足最小规模的要求。

“市场机会对资源组合的多样化需求和资源的内在统一性”之间产生了内在冲突，而如何克服这一冲突成为中间型企业组织转型的另一核心命题。

长期以来，G公司没有处理好上述矛盾，集权的方式已经无法适应其业务规模，老板的决策质量和时效性都大打折扣，高管们甚至基层管理人员在做事上难免处处掣肘，组织上的冲突在所难免，长此以往，必将影响公司的进一步发展。

解放战略高层：战略层与战术层分离

“两层”分离的必要

创业时期，企业奉行完全的机会主义，并无长期战略，通常采用“走一步说一步”的战术安排。有限的资源只能配置在有限的现实机会上，这一时期，在组织上，战略层和战术层不需要分离。

相比之下，中间型企业已经有了更大的战略空间，有资源也有能力在应对现实生存问题的同时，对更长远的未来做出安排。中间型企业在把握战略机会和响应现实机会之间遵循的经营逻辑是不一样的，任何一个管理人员在两种经营逻辑之间反复切换都是困难的，因此，中间型企业在组织上有必要进行垂直分工，将战略层与战术层分离开来。

很少有中间型企业在出现问题之前就意识到这种分离的必要，而是在以往成功经验与逻辑的惯性下，继续沿用创业时期的集权组织模式，由此不可避免地引发一系列问题。

[案例2]D公司靠为四大电信运营商供应机房UPS电源完成创业积累，后来进入太阳能、综合节能服务等领域，对D公司来讲，通信UPS电源业务属于现实业务，太阳能和综合节能服务属于战略业务。

在组织上，D公司并没有对两类业务做出分离，两类业务的主要决策都由老板一个人做出，其余人员负责执行。通信UPS市场竞争异常激烈，毛利水平已经很低，几乎每一份标书都需要精打细算，重要订单甚至需要研发、生产、采购等部门实现协同，统一调配资源。然而，这些都需要老板来亲自把握，必然牵涉其很多精力；太阳能和综合节能服务需要解决的问题完全不一样，虽然业务方向确定了，但需要进一步明确目标市场、解决方案的设计与完善、竞争优势、价值链的整合等问题。这些问题虽并不急迫却事关重大，需要投入大量精力。

这很容易使得老板陷入战略与战术两个层面之中无法自拔。毕竟，老板的精力也是有限的。

战略层与战术层分离的关键点

战略层和战术层的分离关键在于如何有效区分“战略问题和战术问题”。两者的分离很容易让人想到“老板指引方向，职业经理人负责落地”的方式，其实问题远非这般简单。战略问题不仅包括战略的制定，还包括对战略实现中关键资源，关键能力，关键环节甚至关键细节的过程把握，一句话，战略层不仅要管战略的制定，还要管战略业务的执行，战术层则负责那些“模式已经清楚、主要目标在于提升经营效率”的业务。

回头再看案例1，在某咨询公司给G公司的事业部改造方案中，把很多战略问题的决策权赋予事业部，无形中加大了G公司战略的风险，这也是老板叫停方案的真实原因。G公司至少有两项重要业务应放入最高战略层负责决策，一是成品和模具两项新业务的关键决策权，二是重要客户的开发和管理。

G公司之所以能够在低毛利的代工领域创业成功，得益于纵向一体化战略，在成品和模具两个新业务中，价值链到底做多长才有竞争力，是至为关键的战略命题，如果将其放在事业部决策，风险显然会很高；而在不同业务之间，大客户平台是共享的战略资源，如果大客户平台资源不能在更高的层面来实现统一管理，各业务之间就不能有效协同，新业务培育的成本就会很高。这些问题都是咨询公司的方案中所没有回答的。

战略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，两者之间需要遵循相互协作的原则。战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁i战术层必须遵守战略层确定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求开展业务。

D公司几年前就尝试过将战略层与战术层分离，老板自己担任董事长，负责公司战略制定与推进，设总经理一名，负责日常经营。董事长思路很开阔，从现实经营中解脱出来后，开拓了很多新业务，但这些新业务在人力资源上遇到了的瓶颈，根本就没有足够的经理人员统领新业务，这些战略安排显然超出了战术层的能力边界。

与此同时，新任的总经理在日常工作中极少和董事长讨论战略问题，而是在资源配置上按照自己的理解做出取舍，董事长看好的几个业务实际上被战术层变相关闭。D公司在战略层与战术层之间显然没有有效协同起来，最终总经理不得不黯然离开，董事长也不得不再次走到经营一线，公司的发展进程也因此放缓。

战略层与战术层分离的过程控制

战略层与战术层分离是一个循序渐进的过程，切忌一步到位。创业时期的集权模式形成的惯性是中间型企业不能回避的现实。在集权模式下，大多数中层、基层管理人员被锁定在专业职能上，已习惯于接受自上而下的工作指令，因此中间型企业进行战略层与战术层分离时最大的障碍就是管理人才的匮乏。

因此，战略层与战术层的分离过程必须与经营人才的培养和成长过程同步进行，即在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。这一过程需要双方在互信中紧密配合，任何急躁的情绪都可能导致分离过程的失败，甚至引发人事纷争。D公司最近进行的战略层与战术层分离过程就较为成功，在确定了分离方案之后，老板和各事业部总经理并没有就经营责任迅速切割，而是通过3个阶段的“小步快跑”实现平稳过渡。

第一阶段，老板以月度经营分析会为平台，对每项业务主要经营问题进行公开决策，各事业部总经理分头推进经营分析会完成具体的的决策；第二阶段，老板“后退一步”，不再主持而是参加经营分析会，由各事业部总经理来主持并进行公开决策，由老板提出意见和建议；第三阶段，老板从日常经营中退出，由各事业部总经理按年度提报计划预算方案。经历上述3个阶段后，D公司战略层与经营层实现了成功分离。