谈工程项目施工阶段的成本控制
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【摘要】项目成本管理是一个动态、综合的系统工程。市场经济条件下，建设施工企业要实行工程项目成本控制的有效性，切实解决工程项目管理中存在的不良问题。本文讨论了工程项目存在的成本控制的不良问题，并从多个方面对成本控制进行了探讨，以供参考。
【关键词】工程项目；成本控制；质量控制
工程施工阶段是项目建设的重要阶段，项目施工阶段的成本控制也是项目整个成本的重要组成部分。工程项目施工活动过程不可逆、建设周期长，体形庞大，受环境、气候、地质影响明显等，给工程建设带来了较大的风险和复杂性。且质量、安全、工期等与成本如‘五指连心’紧密关联，掌握目标动态，及时发现和调整不利因素，是成本控制的基本手段；本文就如何更好的进行项目成本控制提出几点看法。
1 项目施工成本控制中普遍存在的问题
1.1 成本控制的事前、事中及事后控制不统一。未编制相应的施工预算，未制定成本控制目标，致使施工成本大于合同造价；成本核算流于形式，指导意义不大；成本超支与多数人的个人收入无直接关系。
1.2 管理人员整体素质不高、责任心不强、成本意识差。投标阶段追求承揽施工任务与产值，未全面考虑项目工程特点及企业施工能力等条件；施工管理缺乏复合型人才；受传统观念的影响，管理人员成本管理意识差、合同意识薄弱，有的项目超量完成工作任务，却因签证手续不完善，而无法收回应得工程追加款；有的为实现合同工期取得信誉，盲目赶工造成工程成本的额外增加。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重。许多项目未严格执行材料领用制度，失窃、浪费现象普遍存在；监督机制不健全，出了问题找不到责任人。
1.4 成本责任制度不健全。工程项目的全过程成本管理处于割裂状态，如成本预测和计划职能在经营预算部门；成本控制职能在现场项目经理部和供应、劳资、设备等管理部门；成本核算职能在财务部门。工程成本控制缺乏责、权、利统一机制，奖励机制不健全，奖罚办法无法落实.
2 施工阶段成本控制原则
2.1 全过程、全面控制、全员参与的原则
施工项目成本，是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程形成过程的各个部门，同时与每个员工的切身利益相关联。因此，投标阶段做好成本预测，施工过程需制定确切的成本目标。按目标设定分解执行检查修正的程序，形成目标管理的PDCA循环管理模式；竣工验收阶段，及时办理工程结算及追索合同价款，做好成本核算分析，使施工成本始终处于控制范围。
2.2 开源与节流并重原则
从减少现金流出和增加现金流入入手，每笔金额较大的成本费用发生，均预先核实有无对应的预算收入，是否支出大于收入。
2.3 目标管理原则
确定管理目标是管理工作的基本方法和手段。它针对每个工程标的的具体情况，体现项目实现条件的个体差异，使成本控制更具有现实性和可操作性。
2.4 责、权、利相结合原则
落实成本逐级负责制，是成本控制得以实现的重要保证。从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，依据确定的目标成本和责任进行分解，明确不同工种、岗位、层次人员的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，签订成本承包责任状；企业对项目部、项目部对各部门、班组在控制中的业绩进行定期检查和考评，并与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明、责任到人，以充分调动员工的工作积极性。
3 施工阶段成本控制建议性措施
成本控制管理的基本操作方法是将成本控制的职责和目标落实到项目管理的各单位、人员，让施工管理人员主动寻求降低成本的途径，确立科学、经济、规范的成本控制方法。
3.1 精简项目机构，组织流水施工，合理使用资源
按照组织设计原则，因事设职，因职选人，选配一专多能的复合型人才，组建精简高效的项目机构；安排工期时，处理好工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏的流水施工，力求在合理使用有限资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.2 制定科学的项目成本控制实施计划
3.2.1 优化施工组织设计，提高工效。工程中标后，根据工程的性质、特点和规模，结合项目施工能力、技术水平、工艺装备等条件，精心修改和完善标前施工组织设计的编制，选用经济、合理、科学的施工方案；
3.2.2 施工前周密策划制订切实可行的技术节约措施。采用先进工艺技术，确定好的方案措施，必须坚决贯彻执行。
3.2.3 依据工程实际情况，编制切实可行的工程成本计划。按照施工图纸和施工预算，按各主要分项工程的工程量，确定工序施工作业工日数，编制劳力、材料、设备、机具和资金等使用计划和施工总进度计划，作为与机械设备班组、劳务班组签订工期合同、材料合同的重要依据，在班组劳务合同中，另外订立工期提前或延期采取的奖罚措施协议。
3.3 从工程量、分项成本价，两方面进行工程直接成本控制
3.3.1 人工费的控制：人工费约占工程直接成本的7％～12％，受市场因素变化影响大，人工费的成本控制应从减少人工用量、提高人工效率、使用先进施工机械方面来提高综合生产效率，项目部必须选择技术素质高、能打硬仗、成建制的劳务班组，对班组的人工费管理采用承包方式。其一，分项工程承包制的成本管理重点在于量的控制上，成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解，现场管理尽可能减少零星用工量和预算外用工量，在分项工程单价基础上乘以系数进行包干。其二，建筑面积平米承包制的成本管理重点在于如何确定平方米包干价和平方米包干所包括的工作内容。该方式的单价为包干价，工作内容为工程从开始到全部结束的所有工序，在劳务合同条款约定中应该列全；对于确属包干工程外的零星劳务内容也可采用系数包干形式，以减少施工过程因计划外人工费增加引致的合同纠纷。
3.3.2 材料费控制：材料费约占工程直接成本的60％-70％，材料成本控制的关键是加强材料计划、采购、保管、领用、回收等各个环节的经济责任制。首先，量的控制，主要是节约和减少损耗。以施工预算编制的材料用量计划，作为操作层限额领料的依据，按施工用量包干，材料签收后的现场管理与使用均由班组负责，使得管用一体化，施工过程发现超额用料，立即查核原因、防微杜渐，属工程变更造成的，必须有确认的工程变更证明资料，方可领用；建立合理的核查机制，材料部与班组签订材料节超奖罚合同，有关人员依据材料用量计划进行检查、考核，并与材料节超奖罚制度挂钩，根据考核结果，项目部对材料员和班组按合同确定的奖罚比例及时兑现；改进施工技术，推广降低能耗的“三新”应用；加强现场管理，合理堆放材料设备，减少二次搬运；做好钢筋、水泥等主材市场指导价的文件收集确认工作。其次，材料价格的控制上，项目部应建立一支爱岗敬业，成本意识强的采购班子。采购前对比预算价格、市场价格、预测结算价格间的差异，调查分析该材料市场供求关系，货比三家确定采购目标；需中长期供货的材料，在调查分析的基础上选定一次性或分阶段订货方式。
3.4 质量成本控制措施
质量是企业的生命线，成本管理应从质量成本管理上要效益。一般认为工程质量提高只会增加工程成本，事实上，无论在主体阶段或装饰阶段，工程质量的提高都能很好地节约成本，当然，产品质量超过了合理水平，就属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，要通过质量成本管理加以适度的控制。
可控成本措施：一是内部故障费用。如返工、停工、降级复检等引起的非正常费用应当减少，在订立班组承包合同时，把质量控制要点和质量验收标准要求写入合同及工程质量价款单列。达到要求的支付，达不到的暂扣，以经济杠杆促进劳务班组对质量的重视；在施工过程严格执行班组自检、交接检、质量员专项检的工程验收制度，追究造成该项费用发生的当事人的责任，防止因返工和修补等造成的工料浪费和损失。二是加强对外部故障费用。例如：保修，索赔等引起的费用的控制，要注意施工过程中的签证工作，及时会同监理、业主共同处理并作详细的施工会签记录以备索赔。三是质量预防费用。施工前项目管理人员应对班组长及操作工人进行工程技术、合同内容的全面交底，统一工序施工及验收要求。例如：混凝土结构模板支护应达到合同质量等级要求，平整度和垂直度要有检验跟踪记录，确保砼结构平立面与砌体砌筑面横平竖直，在墙体粉刷时就能减少10mm厚度以上的砂浆损耗，节省一笔可观的质量成本。
3.5 不可预见中，安全成本的管理措施
施工过程中除生产、工期、质量成本之外，施工扰民费、行政执法部门的罚款、安全事故损失费等不可预见成本，尤其安全成本缺口较大，可从几方面进行防治。①与劳务分包班组单独订立安全协议，就违反安全规定的行为订立详细、可行的处罚条例，以建立长效的安全机制。②专职安全员每天进行现场安全检查，发现安全问题，定人、定时、定措施进行整改，重复出现的问题或危及人身安全的因素，应立即要求停工整改，隐患解除后方可恢复施工，在工程事故处理中应查明原因，遵循“三不放过”的治理原则。③项目安全小组每周进行施工现场全面安全检查，对存在问题以书面形式通知限期整改，责任班组和部门应及时整改，经检查组复查没有整改到位的，对责任班组按照协议处罚条例进行处罚，同时项目部另行派人整改，发生费用按合同约定在责任班组分包款中扣除。
3.6 抓好成本预测、预控工作，加强成本核算监督
3.6.1 成本预测、预控，必须签订经济承包合同
项目成本的管理要通过定量和定性的方法进行预测、预控工作。中标合同签订后应及时编制施工预算、成本工作计划，编制工程施工任务单和机械台班使用计划，结合当地现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程实际总成本。项目部在各项成本测算基础上与公司签订项目工程承包合同。
3.6.2 项目成本核算是项目成本管理的基础和关键
由公司统一委派各项目成本核算员，推广计算机工程成本集中管理。定期或不定期学习、交流、考核，竞争上岗，核算员对施工生产中发生的与施工成本相关的资料及手续要及时完善，并上报审核；项目部管理人员应认真学习，严格执行施工成本控制与核算制度，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，进行实际成本与预算收入的对比分析，探索成本节超的原因，纠正不利的偏差。完善计算机项目成本控制系统的统一管理。
4 结语
项目成本管理是一个动态、综合的系统工程。市场经济条件下，建设施工企业要实行工程项目成本控制的有效性，切实解决工程项目管理中存在的不良问题，除在制度上建立适合本企业及项目特点的成本管理责任机制，从组织、技术、经济、合同等方面采取有效措施外，在具体实施过程中，狠抓落实是关键。企业大小，成本控制措施大同小异，但重实践，才能检验成本管理理论的价值性，也只有在不断运用、调整过程中，促使工程项目成本控制管理系统化、常规化，才能真正提高企业的成本管理水平和社会声誉。