小型设计院:管理的组织与模式

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇小型设计院:管理的组织与模式范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

【摘要】：目前国内设计院的数量在逐年增加，包括各个级别的设计院都在为了生存和发展而努力，很多设计院的管理人员除了完成正常的单位管理工作外，还要为了设计院的经营而奔忙，面对市场经济对设计院的要求，很多管理人员都在思考如何管理设计院，以什么样的模式来管理，本文针对上述问题提出自己的见解和解决办法。

【关键词】：设计院； 组织管理；管理模式

Abstract ]: At present the domestic design institutes in the quantity increases year by year, including all levels of Design Institute in order to survive and development efforts, many Design Institute of management personnel in addition to complete the normal unit management work, but also to Design Institute of business and bustle, face market economy to the design requirements, many managers are thinking about how to manage design institute, with what kind of model to management, this paper put forward their views and solutions.

[ Key words ]: design institute; organization management; management mode

中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02

前言

设计院应当采用什么样的管理模式，如何提高管理水平，怎样在不断变化的社会经济环境中保持设计院的竞争力和活力?这一系列疑惑目前正深深困扰着众多设计院。如何破题?走项目管理之路应该是一个好的方向，这是设计公司普遍采用的管理模式。

目前我国各类设计院中广泛采用的组织结构模式主要有两种：专业模式和综合模式。所谓专业模式即是将所有的生产资源按不同的专业进行划分，成立不同的专业室，管理本专业范围内的所有生产资源，在专业室之外成立院级职能部门，负责专业室之间的协调和管理资源的分配，各专业室在本专业范围内完成相应的生产任务。综合模式则是将所有的专业合并到一个综合的部门去管理，由综合室作为院的二级单位，统筹分配室内的所有生产资源和管理资源，组织下属各专业人员完成生产任务。就目前的实践来看，这两种模式都不是适合设计院发展的最优组织模式，都存在着诸如管理能力和生产能力不能兼顾等缺陷。

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。有关专家根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

其实，对于以设计项目为中心的设计院来讲，要解决组织结构面临的问题，主要就是解决项目管理能力和生产能力的同步发展问题，以更好的适应市场发展的需求。因此，建立基于项目管理的组织结构模式，实行真正意义上的项目管理，对设计院来讲是比较好的改革方向。项目管理是以项目为对象的系统的管理方法，通过综合运用企业的各种资源，对项目进行高效的计划、组织、过程控制以及后评估，实现对项目的全过程动态管理，从而实现设计院及客户利益的最大化。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；

在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的项目组内，管理资源也根据各业务需要分散配置到项目组中，由各项目给负责本组内所有项目的计划管理，并由各项目组内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各项目组，从理论上说，就是对各项目组进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、 项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中， “专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。

必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个项目组要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个专业组，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。