阿乐专栏 第4期

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇阿乐专栏 第4期范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

善行

■阿乐

有人说，人生有两件事是等不得的，一是孝敬父母，二是行善。善行其实也是有差异的，有些善行带有很大的功利性。而当善行成为一种自我的完善与追求，那已经达到了很超然的境界。年前认识一广告媒体的CEO，他对我说：“我们的CEO团队，每年做一项好事，今年我们三人共救助了500位先天性心脏病患儿，也就是救了500条性命，患儿每人开刀费用约3万，1500万救500条性命是值得的。到2010年我们每年要花9000万救助3000名儿童。”

我觉得他的企业很有精神与心灵的追求。现在他虽然已经不再做CEO了，但他的这种精神已经渗透到了新的CEO团队，并体现为一种企业文化，这就是“善行文化”。

什么是“善的循环”？这个经营哲学是 “世界拉链大王” YKK的创始人吉田忠雄提出的。当有人问及靠100美元起家的YKK成功的秘诀时，他说：“善的循环。”在他的心目中，“善的循环”就是YKK的核心理念，所谓“善的循环就是撒善种、做善事。善行必能获得善报。而这种善不是强取而是给予。给予得越多，回报也就越大。这样，善就会永无止境地循环下去。”为了贯彻这个理念，身为创始人的吉田忠雄只占公司总股本的16%，其家族持股也不超过24%，公司其余股份均由员工持有。对于企业利润，他与员工一起将其再投资于研发、设备和市场扩展上，以不断满足社会的新需求。在“善的循环”驱动下，YKK逐步建立了利益共同体，尔后又建起了公司与社会相连的命运共同体。此时，企业发展才达到了健康良性的境地。

善的循环始于以人为本。上个世纪60年代，美国经济学家K・波尔丁首创“循环经济”概念时，他关注的是宇宙生态资源的永续利用。今天，伴随着人力作为最重要资源的观念确立，“以人为本”被奉若圣经。一些公司把“以人为本”当作口号，贴在墙上、挂在嘴上，实际上，如果不用行动去实践，这是两句真正的废话。在另一些公司，虽然看不见这样的口号，却能处处体会到“善意”。

一个名叫高建华的人，2006年写了一本《笑着离开惠普》的书，讲述了他在中国惠普的感人经历。1994年秋天，高建华离开了惠普，跳槽到苹果电脑。离职后，他的上司还经常打电话约他出去一起吃饭，询问他在新公司的情况。相比苹果电脑公司的企业文化，高建华更认同惠普这个大家庭。因为惠普总是假定人性是善的，充分信任自己的员工，很多机密的信息，公司会让员工知道。四年后，他回来了。 高建华的第二次离开，是由外部环境的变化造成的。因为1999年惠普公司分拆，他所在的部门被划到了安捷伦科技公司。第二年，他重新申请，又回到惠普公司。2003年惠普与康柏公司合并后，他没有找到理想的工作岗位，又离开了。一般的公司会认为，主动离职的员工等于是背叛了公司，但惠普不这么看。惠普相信，员工离开是为了更好地发展事业，惠普的大门永远向离职员工敞开，随时欢迎他们回来。让员工笑着离开公司，这也许正是下一轮“善的循环”的开始。

还有一家汽车制造公司，曾有两位在同一部门工作的员工接连突发腰病而住院开刀。公司人力资源部为此组织了专门的调查，调查发现：办公室的凳子都装有轮子，员工有事情商量就直接坐在椅子上移动，长期坐着不运动是腰椎发病的主要原因。于是，公司决定立即调换椅子。两位员工突然发病引起了公司的如此重视，发现对员工健康存在潜在的健康危险时就立即去纠正。其结果自然是员工对公司的认同与感恩。公司关怀员工，员工回报公司。这种善行是一种自然的循环，那是“善的循环”。

可是，现在有不少企业却形成了一种“恶的循环”：人力资源部总是千方百计克扣员工利益，他们把这种克扣美其名曰“严格把关，勤俭持家”。老总也对此予以默认甚至给予鼓励。于是，人事部门不断有“不得人心”的“好方案”出台，员工抱怨声四起，甚至消极对抗，愤然离职。如果老总真的想推行人性化或以人为本的管理，就不能对此熟视无睹，不能睁一只眼闭一只眼，就应该充分发挥自己的领导权威，建立真正的“善的循环”。

“善的循环”有没有衡量的标准呢？是对人的尊重、关怀、呵护、培育、重用、赞赏、激励吗？最关键的一条就是：人尽其才，达到马斯洛 “需要层次论”最高层次的 “自我实现的需要”，达致潜能的充分发挥。

但在现实中，人的这种潜能并没有被充分挖掘。为什么？因为我们又回到了“前泰罗时代”， 只关注雇主与雇员各自的“最大限度的富裕”，却忘记了雇主与雇员相互的“最大限度的利益统一”，企业主独揽股权，以为企业就是自己的，以为只有全额控股或绝对控股才能巩固自己的权威，控制企业的发展。股权集中的结果，诞生了大量“现代家族式企业”，普遍使用家族成员担任公司要职，不仅直接影响到公司的专业化管理水平，而且也容易破坏人才评估与晋升机制。作为雇员，既然是打工的，一切行动以“最大限度的富裕”为目的，对企业也就自然不可能有长久之心。

这个怪圈能突破吗？沃尔玛从家族企业走向上市公司，不失为一个成功的解决方案。上世纪50年代，沃尔顿合伙企业成立。沃尔玛的创始人山姆及其妻子海伦占20%的股份，他们的四个孩子各占20%的股份。1969年初，由于个人的巨额债务和持续的资金紧张，与银行的合作也不愉快，沃尔玛决定上市。1970年10月1日，沃尔玛股票成功上市，共设置130万股，萨姆家庭成员拥有69%的股份，其他亲戚和经理拥有8%的股份，23%即30万股为上市股票。上市不仅还清了债务，还给公司带来了460万美元，沃尔顿家庭股份的市场价值达到了1500万美元，从此打通了沃尔玛的融资之路，为沃尔玛的迅速扩张打下了坚实的资金基础。

更为重要的是：他们由一个家族企业转变成为一个公营公司，为广泛吸纳人才奠定了基础。在以后的经营发展中，沃尔玛把员工称为“伙伴”，使他们觉得自己像是合伙人，还让零售店的经理们买他们店中少量的股份，给予大家分享商店成功的个人投资机会。所有这些措施都将员工的利益与公司的发展紧紧地结合在一起。家族成员虽然拥有很大的股份，但不是公司的直接投资人，也不直接参与公司的决策与管理。

这是把“一人公司”发展成为“众人公司”的做法，是值得我们借鉴的。它说明：企业主要超越自我，员工要实现自我。一个公众的企业，一个善意的企业，一个关注企业发展的企业，必然是一个“人尽其才”的企业，把员工作为公司的“第一上帝”，让员工安全、健康、快乐地工作。公司所培育的不仅是“效率最高的员工”，更是“顾客最满意的员工”。这实际上也真正体现了“以人为本”的基本理念。

中国零售首富、国美电器创始人黄光裕曾经说过这样一句话：“千万别把公司看作是企业主的私有财产，不然你绝对做不大。”这句话恰恰也代表了中国家族企业的发展方向。

善以念为先，未行亦善；恶以行为先，虽念未恶。无论黄光裕们是否已将“一人公司”发展为“众人公司”，其思路已颇为趋善。相信在善意的基础上坚持以人为本，不懈追求“人尽其才”，导入和完善现代的系统管理手段，企业离“善的循环”不会太远。