TCL和万向跨国并购中无形资源协同效应的研究

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[摘要] 近年来,跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的一种重要方式,本文以tcl和万向集团近年来的跨国并购实践为例进行实证分析,进而提出了一些关于中国企业有效利用跨国并购这一战略手段的建议。

[关键词] 跨国并购跨国并购战略无形资源优势转移无形资源协同效应

从2002年开始,TCL集团先后收购了德国的施耐德公司、汤姆逊公司的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务,并成立了两个新的合资公司:TCL-汤姆逊电子有限公司(简称“TTE”)和TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(简称“TAMP”)。而万向集团自1997年以来,已先后收购了AS公司、舍勒公司、UAI公司、RockFord、PS等近30家海外企业。

仅从业务关联性看,TCL集团的跨国并购均属于横向收购,这不仅大大提高了TCL集团的经营规模,使彩电、手机等产品的市场占有率均随之提升,而且也为无形资源优势的双向转移奠定了基础。2004年TTE共销售彩电1716万台,成为全球最大彩电企业。万向集团的跨国并购则多属于纵向并购,收购对象多为海外中间商或OEM委托商,以获得国际分销网络、客户资源和品牌资源为主要目的。我们需要讨论的是,TCL、万向的跨国并购能否对企业核心能力的培育和国际化成长产生预期的推动作用,能否增强企业国际竞争力。这最终要看并购中产生了多大强度的无形资源协同效应。

一、跨国并购与TCL国际化

TCL集团与施耐德、汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)分别拥有自己的无形资源优势,在它们之间的并购重组中,随着无形资源优势的双向转移,的确产生了一定的无形资源协同效应(见表),但由于存在竞争战略冲突、整合能力差、企业家躁动心态等问题或障碍,总体上看这些效应很微弱,因而对TCL集团国际化进程的推动作用也并不明显。

1.管理协同效应

尽管,所收购企业均存在低效率问题,但在TCL的一系列跨国并购中,几乎没有产生管理协同效应。首先,竞争战略冲突阻碍了管理资源优势转移。包括TCL在内的中国企业都期望通过跨国并购从西方企业那里获得先进的管理经验,但中国企业大都实施的是成本领先战略和不断追求规模扩张的管理模式。由于两种优势互不相容,如果以自己的管理模式去改造所收购的外国公司,或以外国公司的管理模式来完善自己,结果可能都是失败。TAMP不断增加的亏损就说明了这一点。TAMP的法国全资子公司光2005年一季度就亏损3.02亿港元。TCL选择的几个海外目标企业均因经营成本过高而存在巨额亏损,经营成本居高不下与其实施的差异化战略密不可分。在并购重组后,TCL又不能将自己的低成本、大规模生产模式复制到TTE或TAMP,所以这些子公司难以摆脱亏损的泥潭。

其次,施耐德、汤姆逊和阿尔卡特(手机业务)都是经营不善的企业,虽然有一些先进的经营理念或方法,但由于其隐默性、适配性和深刻的文化背景,在并购中也很难向TCL转移。

此外,TCL集团在跨国并购后期整合方面的能力欠缺,致使整合效果受到很大影响。整合能力差体现在如下方面:缺乏全面的整合计划,忽视主管人员的选拔,对最终文化状态和管理模式不明确等。

2.品牌扩张效应

在TCL的跨国并购中,产生了一定的品牌扩张效应。一方面,与欧洲三大企业的强强联合,使TCL品牌在国内市场和部分国际市场的影响力大幅度提升,品牌价值大幅度提高。2004年,TCL自主品牌彩电在东南亚、澳洲、东欧、拉美等市场销售近500万台,同比增长50%以上,成为在新兴市场增长最快的中国品牌。另一方面,通过反向整合国际知名品牌,利用其背后的分销网络、顾客忠诚等战略资源,迅速扩大企业的生产制造规模,提高了出口额和全球销售收入。2004年,TCL彩电海外销售量为829万台,比2003年增长了84%。

但是,TCL的跨国并购从一定程度上抑制了企业自主品牌的培育。虽然TCL集团通过跨国并购实现了“借牌出海”,明显扩大了出口规模,但根据TCL与汤姆逊、阿尔卡特签定的商标特许协议,TCL集团对汤姆逊、RCA等国际名牌的使用都是有期限的、有条件的。根据协议,TTE在欧美市场销售产品时必须使用Thomson、RCA等品牌,这意味着TTE正式成立之日,就是TCL品牌退出欧美市场之时。此外,由于家电产品生命周期相对较长、市场需求共性多,比较适合采用统一品牌策略。因此,从长远看,TCL必须培育自主的而且是全球统一的国际知名品牌,但TCL集团对汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务所采取的并购重组策略,在一定程度上抑制了TCL自主品牌的国际化成长。TCL之所以采取如此并购策略,与其对国际经营环境的认识有关。TCL、联想等中国企业曾有一个共同的认识,即目前的国际形势已不允许企业去树立一个新的品牌了。

3.技术扩散效应

通过收购整合汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务,从一定程度上提升了TCL集团的技术水平和研发能力。根据重组协议,汤姆逊集团把它的专利技术和研发机构,包括在美国印第安那州和法国的数字电视研发中心都放到了合资公司TTE中,这样TCL集团在全球就拥有了四个高效的彩电研发中心,研发能力和产品竞争力有明显增强,可以更快速地开发新技术和新产品。譬如,TTE公司以RCA品牌推出的超薄 HD61THW263DLPTM高清电视,在由美国大众科学杂志举办的“最佳新品”比赛中获得“最佳产品奖”。但因为竞争战略冲突和并购后期人力资源整合的不顺利,同样使技术资源转移受到严重影响。

4.供应链整合效应

在TCL的一系列跨国并购中,首先,供应链整合效应是最为明显的。根据合作协议,TCL与汤姆逊、阿尔卡特都将实行全球联合采购,这样一方面可以充分利用TCL的低成本生产优势,使生产方面的增效作用得到更充分发挥;另一方面,因采购规模扩大,使采购成本显著降低。据TCL估计,由于供应链的整合,可以为TTE在成本节约方面每年带来1.5亿美元的协同效益。此外, TCL除了中国的工厂,在越南也设了工厂,而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国有工厂。所以,全球供应链整合之后,TTE可以跨越美国、欧洲对中国产品的反倾销障碍,促进企业在全球市场的扩张。2005年仅2月份一个月,TTE在北美市场就销售了226477台彩电,远远超出2003年和2004年同期销售量。

二、跨国并购与万向集团的国际化成长

随着万向集团要逐步发展成为国际知名汽车配件供应商的战略目标的确立,鲁冠球已经不满足于简单的国际化策略――“海外市场+国内生产”。他希望万向在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透,以树立自主品牌、获取技术优势和营销渠道优势,增强企业核心竞争能力,而跨国并购成为万向实现这一目标的必然策略。

1.管理协同效应

如同TCL,在万向集团的一系列收购中,同样没有产生明显的管理协同效应。一方面,万向所收购企业并不存在管理低效率问题,因此,转移“剩余”管理资源的必要性并不突出。这一点从跨国收购完成后被并购企业仍保持一定的独立性,得以体现。例如,万向收购的美国舍勒公司,目前作为万向(美国)公司下的一个子公司而存在。另一方面,万向决策层非常重视文化差异对国际化经营的影响,积极推行本土化战略,保持所收购企业的相对独立性。

2.品牌扩张效应

一方面,万向收购舍勒、洛克福特、PS等公司时,获得了对这些品牌的支配权,因而,在收购完成后,利用这些品牌在当地市场的影响力及其背后的销售网络,实现了企业所生产产品的销售收入的快速增长。另一方面,“万向”品牌在国内国际市场的影响力也不断增强,美国花旗银行几次向万向美国公司提供信用额度就说明了这一点。

3.技术扩散效应

通过收购RockFord、PS、UAI等公司,万向获得了大量的技术资源和多个研发团队,提升了企业的研发能力,并帮助企业顺利进入轴承、制动器等相关产业。由于汽车零部件技术的标准化程度普遍较高,因此,在整合所收购的技术资源时,万向不会遇到太大障碍。

4.供应链整合效应

与TCL不同,供应链整合效应在万向集团的一系列跨国并购中并不明显,这与万向的收购战略直接相关。万向所收购的企业多为中间商,所以,联合采购或优化供应源的问题基本上不存在。

三、对TCL集团与万向集团的比较

从总体上讲,TCL集团跨国并购中所产生的无形资源协同效应相对较少,对企业国际化进程的推动作用也不明显;而万向集团跨国并购中的协同效应则较多,并明显地推动了企业国际化成长。这首先与企业的跨国并购战略直接相关。TCL的跨国并购以规模扩张或增强市场势力为主要目的,并购类型属于横向并购。而万向集团的跨国并购以获取分销网络、品牌、核心技术等战略资源为主要目的,并购类型主要是纵向并购,为企业核心能力培育起到了促进作用。

其次,跨国并购也存在学习效应。技术、管理经验、品牌等无形资源均具有较强的适配性和隐默性,要实现这些资源的转移,要求企业必须具备一定的并购后期整合能力。万向集团已有近十年的跨国并购经验,积累并形成了较强的并购整合能力,为并购成功提供了重要保证。而TCL跨国并购经验显然不如前者,并购整合能力薄弱得多。但以TCL所处的家电行业及并购所涉及的范围,要求它应具有更强的整合能力,才能推动成功的跨国并购。

再次,万向集团在跨国并购中,注重保持所收购企业的独立性(尤其是管理团队的独立性),并不强行进行融合。而TCL集团总是急于推行双方的融合,结果因遭遇多种障碍而难以获得实效。

参考文献:

[1]克里斯蒂安・克努森见福斯克努森编:《企业能力理论的历史回顾》.《面向企业能力理论》,东北财经大学出版社,1998年版

[2]J・弗雷德・威斯通等:《兼并、重组与公司控制》.经济科学出版社,1998年版

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[4]刘文纲:《企业购并中的无形资产协同效应分析》.经济体制改革,1999年第6期