充分释放团队能量

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我认为领导是一种特权。我也从骨子里相信，所有人，只要给一次机会就会产生一种与生俱来的欲望，想 要通过自己的工作做正确的事情，能够 有所贡献并产生积极的影响。而作为领 导者，我的工作就是激发他们的潜力。

从另一方面来讲，假如在与你共事 的人中间存在着不信任感和负面情绪， 你还会对糟糕的业务状况感到奇怪吗？ 在我刚担任肯德基总裁时，我接管的不 仅是正在萎缩之中的业务，还有一个充 满怨恨的管理体系。诸多的原因造成公 司主管和加盟商之间的互不信任。那时 我也许对肯德基还不够了解，但清楚地 知道在这种环境下没人能取得成功。

我上任后的第一个举措，就是召集 公司的领导团队并让他们知道必须与加 盟商们合作，同时，我还特意前往每个 地区协会与加盟商召开会议，让他们陈述自己的想法，而我则坐下来倾听。

这是新关系的开始。我深信，如果 不是以这种方式开始，就不会有接下来 发生的一切。在 1994 ～ 1997 年我担任 总裁期间，有两件事在很大程度上标志 着肯德基的转变，那是两种新款流行产 品的引进：上块和鸡肉派。这两种产品的出现都是源于我们与加盟商之 间更加开放的关系。上块最开始 是由一位阿肯色州的加盟商创造发明 的，这种事先准备好的鸡块帮助他增 长了 9% 的业务。

鸡肉派的诞生同样也是我们与加盟 商密切合作的结果。我创立了一个由 一些热衷于制作美食的加盟商组成的 “主厨委员会”，正是“主厨委员会” 的一位成员想出了一种新的鸡肉派菜谱，并就此开启了新一轮的辉煌。

事实上，这对我的整个职业生涯都 有所受益。上块和鸡肉派销量很好，并大大促进了其他新产品的销售。 仅仅在三年的时间里，肯德基的利润 翻了一番，我也因此广受好评，最终 促使我得以执掌百胜集团。假如你问 财务部门，什么能够让生意好转，他可能会说是新产品，而我的答案则是

人类精神的胜利。所有这一切都始于 一个简单的决策：相信加盟商。反过来， 这也使他们信任我、信任公司，同时 也激发出我们员工的能量，最终因此 大获成功。

相信他人时会发生什么

人们没有意识到相信他人能够为 成功增加多少可能性。下面这些例子 能很好地说明相信他人的简单行为将 会带来多大的商业成就：

他们做成了连他们自己都不敢奢望的事情：在霍尼韦尔国际的首席执 行官大卫 ? 科特职业生涯的早期，他曾经管理过一家化工厂。在他接手三 周后，有一个生产人员找到他说：“有 一个通风井出现了问题，我们不得不 将它停止运行两周。”科特当时正在 努力稳固他的新职位，“除了高中的 化学课，我从未接触过任何与化学相关的事物”，因此，他对于如何解决 问题也毫无办法。然而，他知道绝不 能停止运行如此长的时间。科特跟我 说：“我只是告诉他，我拒绝接受他 的建议。”并且科特提议将所有能帮上忙的人召集到一个房间，要求他们在24 小时内找到一个无需将工厂关闭两 周的办法。

这位生产人员对科特说，那是不可 能的事情，但是科特依然坚持自己的立 场。“走出那里时我还在想，哦，我真 不知道除此以外还能做些什么，”他回 忆道，“我只能希望我是对的，他们能 想出办法。”第二天一早，当他抵达工 厂时，发现他并没有错信他们。该小组 想出的维修办法不仅无需关闭工厂，而 且比原计划节约了 20 万美元的花销。 连科特都感到惊讶不已。他对我说：“这真令我印象深刻，因为那表明，团队也并不总是清楚自己究竟有多厉害。”

他们对工作变得更加投入了：2000年在肯德基加盟商的一次会议上，我遇 到了领导力专家肯 ? 布兰佳，他同我谈起为了让“顾客第一”的观念深入人心， 因此需要在公司内部营造“以人为本” 的文化氛围的重要性。因为你只能通过 你的员工接触到顾客，所以你应当雇佣 优秀的员工，培训优秀的员工，使他们 有能力让顾客满意。我非常认同他的说 法，并邀请他前往路易斯维尔。在公司 最高管理层会议上，他给我们讲了一个故事，那就是丽思 ? 卡尔顿酒店是如何培训员工应对客户投诉的案例，丽思 ?卡尔顿酒店给予员工 2000 美元的自由 裁决金，无需事先征得任何人的许可就 可用于能够使顾客感到满意的支出。我 们很喜欢这个点子，并把它引入到百胜 集团，启动了一个名为“为客疯狂”的 培训课程，以教会一线员工如何倾听顾 客的诉求，如何用同理心解决问题，以 及合理地超越顾客的预期，其中还包括 了一项政策：餐厅的员工可以无需询问 经理，现场自由支配至多 10 美元用于 解决顾客的问题。这项政策对团队成员 有着巨大的影响，他们感觉得到了尊重 和授权。相应地，顾客方面也感受到他 们的问题得以被更好、更快地解决。

他们有能力应对特殊情况：史蒂芬 ?伯克回忆起第一次被要求前往巴黎的欧 洲迪士尼担任总裁的情景时，仍后怕不 已。当时的欧洲迪士尼乐园刚开放了 6 个月，如同他对我所描述的，“情况糟透了”。很显然，他们所做的一切并没 有发挥作用，他们只是将一批美国人从 奥兰多送过来建造好公园，然后将这些 人留任为员工。他们基本上是在根据奥 兰多的手册来管理巴黎的迪士尼乐园，

所以史蒂芬和他的团队决定把这批人送

回美国。他们提拔大量年轻的欧洲员工 来填补由此而空出的位置，并鼓励这些 年轻员工想方设法去吸引欧洲游客。“那是我们做得最睿智的决定，”史蒂芬告 诉我，“也彻底改变了公司的状况，激 发了员工极高的工作热情。这次事件真 正教会了我，如果你的手下直接与顾客 接触，如果你的手下对自己专注的事满 怀激情，那就让他们放手去做。只要这 样，他们十之八九会为你把事情干好。”

同你的团队建立互信

假如你能营造出一种环境，让其中 的每一个人都能感觉到他们是团队的一 分子，都有机会做出贡献，你就创造出 了可以让你的员工作出非凡成绩的环 境。要想建立这种环境，就需要从建立 信任开始。

按照下面的方法做，就能建立团队 互信：

了解人们希望作出贡献：你要树立正确的态度，意识到每天来工作的人当 中 99.9% 都是想要做好工作并努力工 作的。因此，你必须每天上班时这样看待你的员工并欣赏他们，而不是一心想着去抓住那 0.1% 把事情弄得一团糟或 不用心做事的家伙。