浅谈学习型企业中管理者和企业自身的转变

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市场经济条件下，企业要在残酷的市场竞争中生存发展，就应当加快学习与变革的步伐，以适应知识经济的时代要求。创建学习型企业已是众多企业的共识。基于此，对学习型企业中管理者及企业自身应实现之转变作以具体论述和探讨。

学习型管理者企业转变

在市场化、信息化的时代大潮下，学习型企业不仅是知识经济的必然产物，更是现代企业为实现自身目标谋求利益最大化的内在要求，影响和决定着企业未来的发展程度和发展方向。在学习型企业的创建过程中，势必对管理者和企业自身提出一些新要求，使他们突破原有的处事习惯和僵化思维模式，重新构建一种动态的自我关照审察式的科学合理、系统全面，符合企业自身实际的管理方式和思维模式。本文则着重探讨管理者和企业自身在这方面存在的现状和对策。

一、管理者的转变

创建学习型企业，管理者是关键，管理者转变的核心是实现管理者角色的转变。具体来说，管理者需要完成由过去单纯意义上的管理者（即管理、指挥、控制）向集管理者、服务者和教育者三位一体角色的转变。他们负责建立一种组织，能够让员工不断增进了解管理过程的复杂性、明确共同愿景和改善共同心智模式的能力。而这些则是通常意义上的管理者不能完成的。

1、管理者

除了包含通常意义上的指挥和控制的意义外，还肩负有包括整合企业愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等项目的重要设计工作。从这个意义上说称之为设计者更为恰当些。

2、服务者

基于“管理即服务”的理念而提出。在“以人为本，科学发展”的前提下，人的价值被充分的凸显，人获得了充分的尊重。作为管理者既是发号施令的指挥者和命令者，同时也和员工一样是服务于企业发展的普通一员，他的存在是为员工从事的各项活动顺利开展而服务的。同时他不仅使得管理者全力以赴，又能保持谦卑。它赋予管理者的自我愿景一种特别意义，使他变成愿景的忠实“仆人”——永远忠于自己的愿景。

3、教育者

管理者能够在四个层次影响员工对真实情况的看法，即事件、行为变化态势、系统结构和使命。通常管理者大多把焦点放在事件和行为变化态势上面，这就是当代企业绝大多数只是反应，顶多是顺应，而很少有所开创的原因。管理者应当兼顾这四个层次，焦点放在使命和系统结构上。他们需要“教导”员工也都这样做。管理者借助系统结构帮助人们看清更大的图象，借助把焦点放在使命目标，使企业中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体，使之具有其他方式无法做到的认同感和连续感。教育者的角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习，帮助员工培养对于系统的了解能力。只有将管理者、服务者和教育者三个角色都扮演好的管理者，才能够创造性的重振企业重振组织。

二、企业自身的转变

1.实现企业自身转变的原则

因果原则，因与果在时空上不是紧密相连的，认识不到这点容易误判诱因；兼得原则，许多看似进退两难的矛盾，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“平衡点”；内外原则，内和外，在一定条件下能够统一起来，解决办法有时隐藏于你与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中；全局与重点原则，纵观“全局”就能够看清复杂而微妙的结构，其要义在于看清全貌，并掌握其中的关键；标本兼顾原则，标本兼顾就是用兼具深广与精微的方式来看待整体的运转结构，发现影响发展的根本因素；以简驭繁原则，通过系统整体思维模式、系统结构性思维模式、系统动态控制思维模式、实证思维模式和科学思维模式等思维模式化繁为简。

2.实现企业角色转变需要重视团体的整体性思维

在企业管理中团体的整体性思维应关注以下方面：深思复杂议题时，团体必须消除阻碍团体整体性思维的反作用力，使得团体智力高于个人智力；需要既具有创新性而又有协调一致的行动；不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响；精于运用“深度讨论”，开展建设性探讨，寻求问题的真正原因；就落实上而言，应当关注不可分割的整体性和系统性，研究其中的互动因素（即与解决的问题相关的因素），而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。并通过观察变化的全程，寻找小而有效的解决方案，力争以小而专注的行动，产生重大、持久的改善效果。

3.无为的有机管理是实现企业自身转变的轻骑兵

无为的管理不同于传统的事事有为的管理模式，它需要尽最把决策权展延至企业总部最远的地方。然而高层管理者，在将决策权交给基层时，惟恐失去控制的力量。这就需要企业决策者改变心智模式，明确认识到无法完成这个复杂的管理系统，应当充分的将决策权延伸至基层。权力下放到基层，并不等于有效地运作和协调不存在。也就是说没有人在控制，并不意谓没有控制。事实上，健康的企业都有控制的流程。不过它们是分散的流程，不是集中在任何一位决策者手上，这就是基层控制。无数的基层决策过程，不断对改变作出反应。

4.时间管理和超越办公室政治是企业自身转变的突破口

时间管理是管理者具有重大影响力的领域，影响的方式不是下命令，而是以身作则。对管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是非常有用的。对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。事无巨细，悉皆过问的做法是值得商榷的。

超越办公室政治的起步是从建立共同愿景（即团体成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景）开始的。在建立共同愿景的过程中，愿景与开放的结合，是化解内部争斗的开始，承诺奉行社会的基本价值（比如诚实），则有助于削弱内部政治化的气氛。在这种企业文化中，做正确的事情远比是谁想做的重要，真诚谈论重要课题比不断挑战自己思考能力更为重要。

在学习型企业的创建过程中，需要探讨问题很多，以上论述只不过是帮助人们构建一种新的看问题和思考问题的方式，从而使得能够在管理中看到存在于内的智障，并寻求到克服它们的办法。这也就是学习型企业需要在自我关照审察式的科学合理、系统全面，符合企业自身实际发展的思维模式下讨论管理者和企业自身的意义所在。

参考文献：

[1]实用公共关系.北京大学出版社，2001.

[2]俞文钊 吕晓俊.学习型组织导论.东北财经大学，2008.

[3]得·圣吉.第五项修炼.中信出版社，2009.