PMO之痛

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇PMO之痛范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

项目管理办公室（pmo）已不仅仅是理论方法与流程的信息库，其在大多数机构中的地位业已有所提升。PMO着重在行政、战略或管理角色上对项目和项目集管理予以支持，并通过培训、规章制度及项目指导，提升业务绩效。无论PMO在某些公司中处于怎样的地位，但有一个不争的事实就是，随着企业协同软件的盛行，它已经在能源、信息、建筑、医疗保健、制造、政府及金融服务等行业和领域广为盛行。

争论与质疑

目前很多企业在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的PMO。

但是，目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同。比如，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。但基本可以这样理解，PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用：建立组织的项目管理的制度标准；在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。

可见，PMO的角色是非常重要的，它是项目管理的支持者、项目的控制者、项目战略的管理者。但是就是这样一个重要“角色”却受到了冷落。根据世界领先的项目管理培训公司，同时也是PMI全球注册教育机构——ESI国际了关于PMO的最新全球调研，PMO正遭遇被解散的命运。英国一家大型建筑公司前PMO主管在接受ESI访问时表示，“八年来，这是第3次尝试在公司设立并运行PMO，但每次要么是为了节约成本而被关闭，要么就是得不到企业的全力支持。”通过调查，ESI还发现了一个令人意外的是结果，那就是被解散的PMO中有三分之一设立已有5年或更久，有的已有10年或更久的历史，解散PMO的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行改组。

ESI的这份调查是针对6大洲逾17个行业开展的，收集超过3000多份来自各级项目管理人士的问卷反馈。ESI发现PMO在中国市场同样面临“被质疑”、“被解散”的命运，仅有33.33%的中国PMO从属人员表示他们的PMO价值没有被质疑。

内忧外患

对于其中原因，ESI亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi表示：“不排除经济不景气的因素，因为PMO本身并不能带来直接的经济收益。但有一个很重要的事实是PMO的领导和管理高层缺乏沟通和交流，没有把PMO的价值很好地传达给他们。另外，ROI缺失也是原因之一。根据我们的调查，每年仅有约35%的PMO将ROI视为有效性的测评标尺，这引起了人们的疑问——为何多数PMO在进行自身运作时不具商业意识。”

其实，除了得不到企业管理层的支持和PMO缺乏商业意识外，项目管理制度执行力较差也是PMO面临如此困境的原因。在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。究其原因，一方面研发人员缺少对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程后缺少对流程与制度的宣贯与培训。

还有一点，职能的重叠也是PMO受到冷落的一个重要原因，尤其在敏捷企业理念深入人心的当下。我们知道，由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织结构，原有的职能型组织结构、原有的职能部门存在强大的固有势力，职责没有理顺和划分清楚，项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应项目型快速组建团队，集成产品开发的要求。

证明价值

因此，这导致许多企业用“痛苦”来形容PMO。成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目；复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践；对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO应成为各部门协调与的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。

但是，企业应该明白，任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。在很多方面，PMO都需要有一般性开支的投入，而主管人员却并不想看到一般性开支的超出。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好，更快更节省地执行项目工作。如果企业想要确保所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到公司的支持的话，集中化的PMO就可以使你达到目的。

Ravi Sahi指出，高级管理层与PMO之间脱节的趋势令人担忧，如果PMO无法证明其对企业的价值，可能导致解散即使是最成熟的PMO。但是，他同时强调，对PMO而言，并非只有坏消息，因为约有370位受访者转述了他们的PMO成功案例。印度一位出版界的执行董事表示，PMO有助于促进新品、提高员工生产率、节省时间和成本。印度的另一位IT界的高级项目经理表示，PMO通过将两处资源合而为一，提高了项目管理培训效率。帮助员工成功获得PMP证书和成功实施项目，也是受访者常常强调的两大主题。此外，“PMO在中国的成长是有目共睹的。然而，在捍卫自身作为整个企业不可或缺的存在方面，中国PMO发展依然任重道远。尽管PMO在成熟度和发挥培训中心作用的方面取得了重大突破，但仍需解决企业高管和客户质疑PMO作为整个企业不可或缺的重要组成部分的价值等根本性的问题”。