ERY问题症结何在

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企业信息化是什么？不是装饰和美酒，而是饱腹的米粮和治病的苦药，甚至是手术刀

零售业竞争历史的长久与竞争的激烈在诸行业中一直居于领先位置，这是有目共睹的。世界零售业巨头早已对中国市场虎视眈眈，国内零售业的竞争也是烽火连天。中国零售业者许多已经在市场中学会了运用资本力量作大鱼吃小鱼的游戏，收购、兼并、圈地扩张，提高市场占有率。但是，仅仅这些还远远不够，未来的竞争不仅是规模的竞争，更是经营技术的较量。零售企业作到一定规模后，对经营者的管理能力提出了挑战，如何借助信息系统承载的管理思想、并借助信息系统的实施推动流程的标准化、管理的现代化、决策的精确化，如何促进零售企业进一步信息化，是当前不可回避的一个重要话题。

在零售企业中信息化的具体标志就是采用现代的计算机信息管理系统，与之相适应的企业内部运营管理体制及模式，即业务流程的重组程度，实现业务流程保持实时畅通、快捷、高效。针对零售业的ERP（企业资源管理）软件，成为近来业内关注的焦点。

据对我国企业信息化建设的抽样调查表明，在企业内部信息化系统的建设和整合中，作为企业电子商务最核心的ERP（企业资源计划）系统，目前已实现的企业仅占2.9％；而根据赛迪顾问公司调查，2002年我国ERP软件市场销售总额为8.7亿元人民币，比上年增长了70.6%。但与此高速增长如影随形的事实是：IT的运用中存在巨大的障碍和风险，失败率也极高。根据有关方面调查，在经历了MIS和MRPII两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRPII系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。现在，ERP项目实施中又是哀声不绝于耳。

据麦肯锡公司最近一项研究称，在1995年到2000年期间，和人们普遍预料的相反，创造美国生产力增长“神话”的主要力量来自少数几个商业领域，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资并没有帮助美国生产力的增长。据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

到底是ERP软件存在问题，还是ERP实施出了问题？

ERP是否上线零售商要先治病

“企业信息化是什么？不是装饰和美酒，而是饱腹的米粮和治病的苦药，甚至是手术刀。应用信息化管理，就意味着对原有管理思想和模式的冲击和改变，是企业管理的一次彻底改造。需要对企业业务流程进行根本性的思考和彻底地重新设计，实现组织扁平化、流程合理化、操作协同化。”富基老总颜艳春如是说。

ERP应用的前提是零售企业必须进行必要的管理创新和流程再造。ERP带来的管理创新是将组织扁平化，把经验和技能知识化。而创新可能遇到的阻力大多来自经营层面。其局限在于，采用了全面的信息化控制，使管理者从主动的权利角色变成了被动的分配角色，他的资源被机器剥夺了，涉及到部门职能的重新划分，岗位职责的调整、权力利益的重新分配等问题，信息化带来了管理的透明化，暗箱操作没有了市场。新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，势必引起部分人的岗位危机，显然管理者还没有建立主动利用IT工具变被动为主动的意识。

90年代末，中国商品流通业技术含量已有很大提高。但与发达国家相比仍有较大差距。究其原因，流通业的管理并未真正体现在现代化的平台之上。这并非IT本身的问题，而是旧的商品流通观念在作祟。即便采用了IT技术，也只满足于简单的数据采集与统计处理。严格的说，应用仅限于操作层面，无法对数据进行科学化的处理，以提高管理效率，更不用说科学决策了。也就是说，IT并未成为经营管理的灵魂。

许多商业管理者误认为，没有ERP，我们不是照样开店营业吗？有了软件，让它管管商品就行了。其实，ERP成功实施是根据商业企业一定的技术条件和管理思想进行的模块化设定，在基础架构先进的前提下开发和应用水平的实现。

信息系统不仅仅是一种管理工具，而是企业管理理念、思想和管理模式的一种载体。这个载体使零售企业集团化、连锁化、跨区域的有效管理成为可能，零售业ERP应用就是把企业内部和外部可以量化的门店资源、集团资源和供应商资源控制住、管理好。正如王府井老总郑万河所言：“在传统企业里，一个职能管理者最多管6-7个人，但流程重组后，一个人至少可以指导30人的工作，这就是绩效。”

国内企业成长比较快，喜欢立竿见影的管理模式，因此对管理软件提出相应的要求。但是只有当管理相对成熟后，软件才能进一步发挥作用。软件推进管理进步这句话应该倒过来说，是管理推进软件进步。而且这两者间是相辅相成的，软件是管理思想的体现，管理理念的转变促使软件不断发展，软件只是一个管理平台，最重要的是管理理念和方法。

SOGO信息部部长贾红斌对此也深有感触：“通过信息系统的改造，ERP的上线，改变了人的观念和行为方式，希望通过和富基ERP软件供应商的磨合，藉此提高SOGO管理的规范化水平和管理效率，为公司创造了更大的效益。”

三分软件七分实施

管理信息化并非时髦之物，而是控制成本的有效工具，产生绩效还要看使用工具的人和使用工具的方式。现在，企业的计算机信息系统已经渗透到管理的方方面面，它是管理的一部分。电脑已不再是一个简单的物化的工具，而是注入了人性化的管理，与管理水平的高低息息相关。这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。

信息化也是一把“双刃剑”。一方面，如果运用得当，信息技术会给企业带来巨大的效益；而另一方面，如果缺乏良好的管理，IT应用会将企业拖向黑暗的“IT泥潭”，甚至拖垮企业。信息化首先需要企业较大的人力、物力投入，企业信息化系统建成了，并不等于说企业就可以高枕无忧了。信息系统的后续运行维护要求企业必须要能随时得到强大的专业IT服务的支持。ERP来源于零售业的市场需求又高于零售业的市场需求，ERP的主流专业厂商在开发系统软件时，不断汲取知名零售业企业的成功经验，并将它不断反映到系统的升级改造中。

据富基公司市场总监穆健玮介绍：富基实施的POS―ERP、DRP、SCM、BI和CRM系统每年为120多家流通企业处理7亿多次客单数及超过700亿营业额的规模，而零售百强去年总计是2700亿元的销售额。国产应用软件之所以受到绝大多数国内用户的欢迎，不仅因为价格大大低于进口软件，更重要的是国产应用软件符合中国国情，符合用户实际情况，同时，国内软件开发商（系统集成商）能够按照用户的需求，进行客户化或者叫做二次开发，这是任何国外软件开发商无法做到的，即使有国外软件开发商愿意派人到中国修改软件，其高昂的收费也是中国用户无法承受的。

富基之所以能够取得如此成效，离不开它庞大的客户服务体系，富基一身兼二任，既是开发商，又是服务商。项目的开发人员、实施人员、服务人员多达近300人，长年累月地战斗在枯燥、紧张、高强度的第一线。有了这样一只特别能战斗的部队，才会有了“富基旋风”吹遍全国的美誉。

国外引进的ERP技术的确很科学、很先进，但它是在资本主义制度相当成熟的情况下设计、制造出来的。国外这种商品化软件体现更多的是西方企业的个性，在中国这种变化的环境中，有些合资、独资企业可以应用得很好，但有些国有企业使用起来就可能会遇到麻烦，就会出现“生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”的尴尬局面。这就好比进口轿车，很先进、很舒适，但在改革开放前，在中国的道路上就是跑不起来，还不如买辆吉普车实在。

ERP是企业信息化的工具，企业信息化建设最终目标是要提高企业的竞争力。而企业的人对公司的管理与业务流程的理解程度和执行力度，将最终决定企业的竞争力。过去我们虽然培养和造就了一批高素质的信息化人才和技术专家，但ERP的实施更重要的是管理而不是技术。所以，在信息化建设的过程中应始终把人的“e化”放在第一位。在ERP的实施中，应全面强化员工的ERP系统、数据、流程等方面的应用培训，牢牢抓住推行ERP各环节中“人”这个根本因素，由公司人力资源部门主持，进行全方位的ERP上岗培训。同时，大力推动ERP绩效评估工作。倡导全员参与ERP的优化，要求大家不仅要提出问题，更重要的是提出建议。通过各种方式使员工从观念到能力都不断改进，保持强劲的持续后劲。

据麦肯锡公司和德国Darmstadt科技大学生产工程和设备学院联合进行的一项国际调查表明，对IT应用的水平与企业的经营绩效正相关，即那些能够正确应用IT的企业，能够产生竞争优势;善于利用和管理IT的公司经常引进具有较好功能、更快、更系统化和更高效的IT应用系统，因而得以保持他们的竞争地位甚至能获得新的优势。相反，那些不善于利用和管理IT的厂商，即使在IT上投入大量资金，可能依然无法获得应有的回报。对IT的应用水平的差距导致了IT应用效果和对IT评价的巨大差异。

借助IT工具，可以把大量商品信息和行为信息转化为可控的数据，商业企业大量的工作不再是简单而无序的商品交易，而是管理流程的数字化作业，作业的工具就是IT。对于管理者来说，应用IT最积极的效果是解决人工无法处理的问题，最大的好处是通过工具实现集权。最高管理层能够及时分析需求、控制存货、杜绝不经济的行为、加快现金周转、实现大规模自动补货、正确决策。当POS把全部货品和楼面适时数据掌握之后，就需要细致、准确、快捷的后台ERP系统建立核心管理报告工具。所以IT不仅是IT经理的事，而实在是企业老总掌控经济命脉和企业生死的如意金箍捧。

ERP建设绝非一朝一夕

实施ERP等类似的信息化管理应用项目是一个耗资巨大的系统工程。在实践中，ERP软件和硬件系统的开销以数百万元计，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。没有企业可以“一口吃成个胖子”。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施。

企业需要深入了解自己的业务运作与管理，分析企业现有的业务流程，根据业务发展战略、行业最佳实践，重新设计或者优化业务流程，建立适合的管理运营体系。成功应用信息化管理系统要求，将业务流程的调整和重新设计与软件系统的功能紧密结合在一起，同时适当调整企业的竞争策略、组织机构及各部门职责，并让企业决策层理解和认识到，这种改变对于信息化管理系统实施的成功是至关重要的。

正如彼得・圣吉所说，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不象这么简单，企业领导今天的一个举动，也许会在未来的几年才显现效果。我们经常能听见和看见一个企业的好日子或坏日子在本届总经理卸任之后才刚刚开始，就是一个好的例子。在这种情况下，只考虑短期的财务指标可能对于企业的长远发展起到严重的阻碍作用。

调查显示，信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等重要的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目，而是着眼于技术的应用和信息技术的基础设施，把它们作为长期的目标。信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5年中公司在战略发展上的需要。

同时，信息技术高绩效的公司采取阶段性的收益战略，以避免一次性地更换旧的信息系统。这种循序渐近的方式把系统分成一个个小部分进行升级，而不是项目一次性出效益。一些最优秀的公司通常使项目在每90天内推出短期效益。这种做法可以使用户很快地看到回报，从而促进了信息化管理与业务的良性发展。

当企业决定开始信息化之旅的那一刻起，选型问题就成为一个无法回避的大问题。据赛迪顾问（CCID）调查显示，软件选型不当是造成信息化管理项目失败的重要原因(67%)。因此，企业应该高度重视软件的选型工作，因为好的选型是成功的一半。软件选型首先要明确需求，其次要将软件选型作为信息化整体战略的一个有机组成部分来看待。

据SOGO信息部部长贾红斌介绍，SOGO在决定上线之前，用了半年时间进行选型，和软件供应商一起探讨互相的需求，2002年5月，与富基签定合同，此后对基础业务系统的必备功能进行相应的客户化改造，为富基高端ERP的切换作好了铺垫。12月正式上线，进行整体业务流程的改造，加入北京SOGO店的特色，如促销类型的管理、SOGO独特的银行信贷卡等，再对富基ERP进行二次开发，并结合北京店进行整体业务流程的改造，真正实现通过应用ERP，提升管理的目的。系统由单店升级为统一集中的进销分离多店版，并与第三方银行接口，实现了技术突破。当架构真正搭起时，才能够从不同的侧面分析得到的理论数据，供领导进行决策分析。

对于一个零售商来说，没有数据是可怕的，而有了数据却不知如何分析、决策、支持业务发展，就像一个疲惫不堪的猎人迷失在野兽丛生的大森林，其可怕程度可想而知。

在企业管理过程中，同样渗透着企业信息化的过程。实际上，企业的信息化是一个动态的过程，它与现代化企业创新的过程相互协调。

燕莎友谊商城IT经理马爱杰认为：IT应用的效益，其无形胜过有形，上线就意味着成功，关键是运用初期是否到位。IT应用是不可逆转的，就像北京的二、三环路，一旦堵塞，公交系统就会几近瘫痪，IT系统一旦运转以后，就会成为不可替代的工具，比方说，过去用算盘，需要200个会计，现在用计算机，仅需要20个会计。

信息化的管理手段是零售业生存和发展的命脉。没有信息化就没有零售业的未来。