纵横“联赢”:经销商绝地求生
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案例：
一个经销商――府该说是一群经销商的新生之路。“联赢”，挟协同思维，演绎“经销商联盟”成功版。
致命陷阱
F经销商是上个世纪90年代靠商品批发兴起的市级经销企业。众所周知的原因，和许多经销商一样，F经销商危机四伏：厂家借市重心下沉之机直抵终端，国内外连锁大超市从厂家直接进货，各种类型的平价超市层出不穷，下游分销商不断地被其他经销商挖走，分销商和零售商不断要政策，遇到经营困难就以撤柜要挟，进入销售淡季又恶意倒、窜货，无故拖欠回款。F经销商苦不堪言。
可以说，F经销商的境遇代表了目前国内绝大多数经销商的现状。这些问题的产生除了大背景外，根源在于经销商本身存在的致命弱点。
从经销商与厂家的关系来看，大多数厂商关系并非真正意义上的“利益共同体”，而是各自追求自身利益最大化的一对博弈主体。在这场博弈中，主动权往往掌握在厂家这一边，经销商很容易陷入被动。
从经销商与经销商的关系看，他们各自孤立奋战，只讲竞争不谋合作，甚至互相挖角拆台，虽然群体数量庞大，但抗风险能力较小，始终走不出弱势群体的圈子。F经销商所在的城市中，有20多家经销商实力相当，另有50多家实力稍差些，局面大致如此。
在经销商与其下属的分销商关系方面，由于只是简单的货物供求关系，多是利益支配，分销商责、权不对称，无以约束。
从经销商自身因素来看，无论做多大都摆脱不了家族痕迹，网络布局区域化严重，经营产品单一，发展已无前途可言。
绝地突围
显然，经销商已陷入致命陷阱，只有跳出局限方能图谋发展。所以，首先，必须突围!
方向有三个：向上，走晶牌化经营之路，使企业的经营活动对内有一个共同的行动纲领，对外有一个招牌；横向，以资本为纽带进行横向结盟，使企业迅速做大、做强，走出区域，向下，进行纵向渠道结盟，建立稳固型分销渠道，使整个销售渠道具有强大的向心力。
一、 树立自主品牌，独立才能“有我”
大多数经销商对“品牌”毫无概念，机会恰在于此。如何在芸芸众“商”中脱颖而出?需要三个特质：与厂家的抗衡能力；与其他经销商的有效区隔，对分销商的号召力和凝聚力。这是只有品牌才能发挥的效应。
那么，什么才是一个具有传播力的经销商品牌呢?经历了几场头脑风暴后，“联赢”一词―跃而出!这是一个寓意着F经销商变革思想与价值取向的名称，它同时在经销商的各种关系成员中具有巨大的共鸣感与号召力。
于是“紧密联合，和商共赢”，成为“联赢”的品牌核心价值，并作为品牌识别系统贯穿企业的所有经营活动；所有“联赢”的门店、配送车以及经营的所有产品大包装上，都印上了统一的标志；在市电视台、报刊、宣传册、条幅等阵地立体传播，营销活动与品牌推广相呼应，确保营销推广为“联赢”品牌做加法，从而在企业壮大的同时，完成品牌资产累积，加强对下游分销商的凝聚力和向心力的培养。“联赢”在芸芸众“商”中开始崭露头角。
二、纵横结合，“借”力扩张
在当前的竞争态势下，面对国内外连锁大鳄，自然增长显然速度太慢，规模取决于成长速度。
识大势，从“我”到“我们”
经过酝酿，一个大胆的举措开始启动。
2004年2月，“联赢”首先向本市14家从事经销的商贸企业抛出了橄榄枝，盛邀他们加入“联赢”企业！
邀请函提供了组建新“联赢”企业的可行性分析、组建方式、方法和发展前景等详细资料。“联赢”提出：新组建的合资企业成立后，实行股份有限责任制，所有人股企业平等，各股东根据所持的股份比例行使企业的经营权、利润分成权。
一石击起千层浪，此举立即在本地引起反响。有几个经销商对危机四伏、随时可能被吃掉的处境没有痛楚?因此许多经销商跃跃欲试。经过近半年时间的争取、讨论、筛选和谈判，2004年7月中旬，由“联赢”企业和另外两家经销企业联合组成的新“联赢”企业正式挂牌营业。
在新“联赢”企业中，原“联赢”与另外两家企业分别按4∶3∶3的比例投资和控股。新“联赢”企业实行现代企业管理方法，聘请专门的管理人员进行管理，经营范围包含了原来三家经销商的所有业务，包括白酒、啤酒和日化。“联赢”企业完成了借力扩张的第一步。
新“联赢”企业规定：今后任何企业的资本都可以以股份合资的形式进入“联赢”企业，后加入的资本与先加入的资本享有同等的权力。为企业进一步融资做好了准备。
渠道持股，捆绑下游分销商
下游分销商作为渠道价值链的一部分，一直与经销商之间是游离状态的单纯的利益关系，经销企业要想发展壮大，稳固的渠道网络是基础。
如何锁定这种关系，使下游分销商在市场操作中不只盯着利润分成，还要充当价值角色，达成其利益和责任的统一?“联赢”企业找到一条途径，那就是渠道持股，建立紧密联系的经销商分销体系。
作为试行，在运行之初，渠道持股只在“联赢”企业的二批商和合同户中推行。经过两个月的可行性分析和研究，“联赢”企业最终决定，拿出30％的股份给分销商，企业所有的二批商和合同终端商都是股东，但不需要分销商投资人股，由“联赢”企业一次性完成股资垫付；在经营过程中，分销商除赚取差价利润和返利外，年底可以参与“联赢”企业30％的利润分成，分成按每个分销商全年完成的销售额占“联赢”企业总销售额的比例进行计算。
在具体操作中，“联赢”企业还规定：在市场运营过程中，所有直接分销商对持有的“联赢”企业股份只有经营权和利润分成权，没有拥有权，分销商不能出卖、转让、退股。渠道持股模式很快得到广大分销商的认可，一些新客户也纷纷投靠过来做合同分销商，“联赢”企业借机迅速强化了分销体系。
一波三折
“成效”是最敏感的话题。在近一年多的扩张时间里，“联赢”企业的营业额却增长缓慢，明显与企业发展不匹配。
研究发现，企业的分销体系存在问题，分销能力正在下降。主要表现为：
1．由于分销利润下降，分销商不愿从“联赢”企业拿货。因“联赢”企业的几个老产品已进入市场成熟期，价格透明几乎穿底，分销商的利润很低，除去配送费用，几乎无利可图，而的几个新产品虽然市场差价可观，但又很难走量获得利润。
2．一些分销商为更快“走量”，获得更多的销售份额，常常低价抛售畅销产品，并蚕食另外一些分销商的市场份额，造成区内市场冲突不断，畅销产品的市场价格进一步走低，利润下滑。
针对以上问题，“联赢”企业通过以下途径解决：
1．设计市场成熟产品的通路价格梯度。按照公式“渠道利润：通路目标零售价―产品到岸价+总扣点”算出渠道总利润，并将这个总利润按照一定的比例在整个渠道成员间进行分配再根据这个分配，规定产品在渠道各级的售出价，设计出各产品的价格梯度，使通路上各级分销商的合理利润都能得到保障，规定每一种产品的分销进货价和出货价，并在市场操作中保证价格梯度不被破坏。
2．划区销售。以各分销商现有的配送区域为基础，将整个市场划分为若干个小区域，每个区域只选定一个分销商，全面分销各个产品根据各分销商的现有销售网络和地段销售优势，划定他们各自的销售范围，通过规章制度严禁低价出货、跨区销售和倒货、窜贷，维护正常的市场和价格秩序。
3．通过奖励政策和控制发货手段，将产品通路价格回升到理想的可控水平。
这“三板斧”下去，分销商的积极性迅速提高，“联赢”企业的营销业绩逐步上升。
随着“联赢”企业的壮大，经营范围也逐步多元化，涵盖了烟酒，食品、日化产品的、配送、物流和产品代加工等多项业务，抗风险能力大大加强，成立不到2年时间，已发展成全市最大、最具竞争力的综合商贸企业。
全面拓展
其实，早在2005年下半年，“联赢”企业的业务范围就已经超出了本市。当时，为了将的几个本地晶牌打到外地，“联赢”企业在本省和省外的一些地区有选择地找了一些分销商，从事单一产品的分销业务，由于种种原因，当时没有让他们持有“联赢”的股份。
2006年初，“联赢”企业正式宜布向外埠拓展。在拓展外部市场的过程中，“联赢”企业宣布，外埠企业加盟“联赢”享受本市企业同样的政策待遇，所有加盟企业不论加盟时间先后、不受地域限制，一律按所持有股份的大小取得经营权和利润分成权。到2006年5月，“联赢”企业已在本省4个城市和邻省省会开展了融资业务，其他一些地区的业务也在不断洽谈中，综合实力进一步壮大，一艘综合商业航母正在形成。