领导工作“六要六不要”
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【摘要】成功高效的领导要注意“六要六不要”。要充分调动下属的积极性而不要事必躬亲，要当裁判而不要当“和事佬”，要做老板与员工的“双方代表”而不要当某一方的代表，要适合情景需要选择领导行为而不要因循守旧，要根据下属的不同选择领导方式而不要“一视同仁”，要为员工的工作服务而不要为员工的一切服务。
一个组织在制定行动计划、安排好分工等组织工作之后，在实施计划的过程中，员工往往会出现动力不足、关系不和谐、理解出现偏差等情况，这就需要对他们进行激励、给足动力，协调相互关系、保证团结，指导具体工作、给出前进的方向，这些工作，就是领导工作，简称领导，从事这些工作的人就是领导（者）。因此，简单地讲，领导工作就是指导、激励、协调个体或群体的心理或行为来完成组织目标的活动过程。这一过程具体包括：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。领导者对下属进行指导、激励与协调，是为了让下属尽其所能地实现目标。也就是说，领导不是什么事都自己去做，而是要发挥下属的积极性，通过下属或和下属一起去实现组织目标。在这一过程中，领导者要注意“六要六不要”。
要充分调动下属的积极性而不要事必躬亲
企业提拔领导，大多都提拔那些在原先的岗位上能力出色、工作认真、成绩显著的人。在“身为表率”、“以身作则”的思想的指导下，这些人成为领导之后往往是身先士卒，继续努力做事。认为自己的效率高，10件事自己能做6件，其他人只需做4件。再加上有些下属的确又不大会做，一些领导就认为，与其交给他们做不好自己还要善后，还不如自己直接做就好。于是，领导忙得像热锅上的蚂蚁，但事情还做不好。而且下属越来越不愿意承担责任，能力似乎越来越差。
实际上，事必躬亲或许是好领导，但不一定是成功高效的领导。领导的实质是要让大家做事，以大家的成果为成果。领导的工作就是要影响下属去实现组织目标，如果领导什么事都去做，还要下属做什么？事必躬亲的结果只能是自己越来越忙、下属越来越无能、越来越懒。因此，要成为一个成功高效的领导，除非万不得已一定不能什么事都自己动手，大家不会做，教给他们方法，大家不愿意做，激励他们努力去做，允许他们犯错误，只要他们在错误中前进。
要当裁判而不要当“和事佬”
领导的作用有一条，那就是协调团队内部的关系，可现在有一些领导不会协调内部关系，要么是找个借口逃避让下属自己解决，要么就是各打50大板。各打50大板或许是好好先生，让大家不要吵，完了也不处理，这样做的确会让争吵停息，但对于占理的一方来讲公平吗？这种做法只会产生更多的内部嫌隙，显然不利于形成良好的团队协调。的确，好的领导要让下属发挥“1+1>2”的效益，团队和谐非常重要。但和谐不是不让内部不争不吵，而是要通过制定好的规则，让争执可以被约束与制止。领导就是这个执法者，是这个裁判。因此，作为领导，不是用自己的想法去让内部和谐，而应该是根据制度，明快处理、是非分明，该吹哨子时绝不迟疑。
要做老板与员工的“双方代表”而不要当某一方的代表
现在的领导，有些人可能是同情弱者，也可能是为了博得下属的支持，考虑问题时总是站在员工、下属这一边，以他们的角色、立场在老板面前为员工说话，而忘了老板和组织利益的存在。一旦老板与下属有利益冲突，他们通常会捍卫员工的利益，甚至不惜与老板叫板，而且理由十分充分，“我这样做是为了让每个员工能感受到组织的好处从而忠诚于组织，我是在替组织着想”。结果呢，下属一有不满都会来找领导，让为他们“说话”，老板一见这样的领导者就头疼。还有些领导，完全是老板的“代言人”，一切以老板的吩咐为准则。动不动就用老板来压人，“这是老板交代的，有意见你找老板去”。对老板的“交代”不假思索、百折不扣地执行。结果，弄得上下级关系紧张。
领导是带领并通过下属去实现组织目标的，因此，领导要为下属的利益着想，通过满足下属的需求尽可能激发他们的积极性；但既然要实现组织目标，就必须考虑组织、老板的利益，以尽可能少的营运负担来有效实现组织目标。也就是说，领导是员工与老板的“双方代表”，有时在劳方、有时在资方，在内心要正确地选择，让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的代言人”都是不正确的位置。
要适合情景需要选择领导行为而不要因循守旧
管理学教材概括了两种常见的领导行为：一种是以工作为中心的工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作，重视规章制度、工作程序、组织任务和目标实现，不大关心人的心理感受和人际关系的领导行为；另一种是以人为中心的关系导向型领导行为，即关心人、尊重员工的感受和意见，让下属觉得受重视，重视人际关系的领导行为。
在现实工作中，领导者既要关心人，又要关心工作，既要重视员工的物质需求，也要重视员工的精神需求，两者均不可偏废。那到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，到底是以物质奖励为主还是以精神奖励为主，应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素。一定不能因为在某种情境中选择了关系导向型领导行为取得了成功而在任何情境下都采用这种行为。
要根据下属的不同选择领导方式而不要“一视同仁”
现实生活中，经常有这四种员工：既没有能力、又没有工作积极性；有工作积极性，但缺乏必要的工作技能；有工作能力但积极性不高；既有能力又有积极性。对这四种不同的员工，应该采用不同的领导方式。
对于既没有能力又没有积极性的员工，管理者必须明确下达指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而具体的指导，同时还要严格要求。“没有能力我就指导你，没有积极性我就严格要求，你只要按我的要求去做就是了。”这就是所谓的“命令式”管理。
对于有积极性但能力不够的员工，管理者不能再纯粹用命令式的管理方式，而应该在加强管理和指导的同时加强沟通，关心、支持、激励下属，保持他们的积极性。通过指导弥补下属能力的欠缺，通过关心让下属体会领导者的意图。这就是所谓的“说服式”管理。
对于那些有能力但对领导者希望他们做的工作热情不高的下属，管理者应关心下属，与下属进行双向沟通，了解他们的心理和需求，实行民主管理，吸引下属参与决策过程，并为下属提供便利条件，激发下属的工作热情。这就是“参与式”管理。
对于那些既有能力又愿意干领导让他们干的工作的下属，管理者可采取授权式管理：通过授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治”的境界。
再比如，现实生活中有的员工会把所发生的事情看作是由他们自己控制和影响的结果，相信自己可以掌握命运（我们把这类员工称为内控型员工），这类员工似乎不喜欢领导的指指点点，所以领导要多给予关心和参与工作的机会；还有一类员工喜欢把所发生的事情看作是由外在环境的力量控制和影响的结果（外控型员工），他们似乎希望得到领导的直接指导，这时，就需要领导对他们进行具体的指导和严格要求。
要为员工的工作服务而不要为员工的一切服务
许多领导都有一句口头禅“我们是为大家服务的”，即“领导就是服务”。这个概念没错，但没弄清楚领导到底为什么服务就容易犯错误。一些下属也认为，“既然你是为我服务的，那我有事找你，你就得帮我解决。”
领导者的工作是为下属的工作提供必要的指导和支持并帮助下属达到他们的目标。也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，另一方面还要明确指明实现目标的途径，在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。因此，领导是为员工的工作服务的，服务体现在帮助下属“排除实现目标的障碍”而不是别的。因此，领导一定要清楚地认识到，只有当员工在实现目标的过程中遇到了障碍和困难，你才能出现，你服务的是这件事，而不是某个人。
曾经说过，“我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。”领导的任务就是帮下属找到过河的桥或船。所以，作为领导者，不能只给下属提要求（任务、目标），要在为下属指明前进的方向的同时，帮助他们找到实现目标的途径和方法，哪怕是和他们一起制定行动方案。而且，越是基层领导者，给下属的服务和指导越要具体，不能含糊其辞，否则就会被下属认为无能；而越是高层，指导和服务就要具有指导性，给下属一定的行动范围和自由处置的空间，否则就会被下属认为是专制、不放权。（作者单位分别为：西安科技大学；西安外事学院）