联盟效果有时比并购更佳

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高科技企业在积极谋求自身发展的资产运作过程中，并购并非是惟一的选择，因为――

在勾画高科技行业重组蓝图之际，企业的管理人员应充分考虑各种资产运作模式，不应将眼光仅仅放在兼并与收购两种方式上，而要充分考虑联盟与合资的可能性。在有些情况下，目标企业不愿意出售，或是收购方需要付出的成本溢价过于高昂，联盟可能会是退而求其次的出路；而在另外一些情况下，联盟与合资可能比兼并收购更为有利。各个高科技领域的经验都表明，高科技企业的首席执行官和首席财务官需要将各种推动企业变革的联盟方式都考虑进来。

合资公司带来的协同效应

当几家公司希望继续参与某项业务，但同时需要扩大规模以增强竞争力时，可能就需要将彼此的业务单元进行组合，形成合资公司。例如索尼和爱立信公司就将各自的手机事业部合在一起来对抗诺基亚与摩托罗拉。还有一些其他案例，如AMD和富士通的闪存事业部合资成立的Spansion，以及日立和松下电子半导体事业部合资成立的Renesas Technology公司（该合资总值达到80亿美元）。合资与全面合并一样，也会面临整合过程中的各种挑战，另外合资双方还必须应对所有权共享所带来的新问题。但是合资产生的协同效应会达到合资双方价值的1/2，甚至3/4，这其中既有产品线强化而产生的销售收入协同，也有由于规模扩大而产生的成本节约。主要经营炼油业务和下游加油站零售业务的Mara thon Ashland石油公司就是成熟行业中企业联盟取得成功的一个案例。

合资研发分担风险与成本

企业在进入新市场或考虑投资下一代研究开发或生产制造项目时，也可以采取合资或者非股权联盟的方式来分散风险并分担成本。例如，几家半导体生产企业就联合开发了新一代生产制造工艺技术，随着新一代芯片成本的提高，这种趋势还会进一步强化。同样，很多化工与石化企业也纷纷合资，分摊大规模建设新厂的成本并开发创新技术。美国的联合碳化公司和联合信号公司在15年前就合资建立了UOP公司，开发应用于石油精炼、石油化工与天然气行业的流程工艺技术。目前这个合资公司已经成长为全球最大的工艺技术转让服务公司，年收入达8亿美元以上。

联盟助推核心业务发展

如果企业要避免将资金用在非核心业务或是用在价值链中已经趋于同质化的产品业务上，联盟可以成为一种很好的选择。某些情况下联盟的形式可以是本土外包或是离岸外包；还有一些情况下联盟还会形成新型的企业客户-供应商关系，供应商会接手客户的非核心业务资产，同时扩大自己的规模。日本的NEC和中国的上广电合资生产薄膜晶体管液晶（TFT）显示屏就属于后者。在中国的合资公司可以使NEC在日本的液晶显示器业务专注于创新以及按客户需要进行设计，而产量管理、开发、制造和销售都会由合资公司来完成。高科技企业外包的工作种类越来越复杂，它们会更多地采用更加复杂的融资方式来化解风险，例如带有买断期权的合资以及其他创新性合作方式。

互补型合作提供一体化解决方案

技术型企业在拓展业务领域以提供一体化解决方案时，眼光可能会超越既有局限，并寻找互补型企业合作。目前，在制药、生物工程、银行及保险领域都已经出现了这样的趋势。例如，由于生物制药行业的研究活动所生成的数据日益增长，对专用硬件和软件的需求也随之出现，因此IBM专门与生物信息处理公司建立了一系列联盟，其中包括Monsanto和应用生物系统公司（Applied Biosystems）。

有些联盟是“终生型”，而另一些联盟则是企业在直接出售某项业务不可取时采取的一种有效的过渡性退出机制。企业的董事会和高管需要仔细选择其战略和合作伙伴，应考虑到联盟或并购可能的发展演进方向。但由于涉及的各种因素众多，企业管理层不应草率认定合并或收购就是解决其问题的灵丹妙药。只有经过对各类交易的通盘考虑，管理层才更有可能找到长期战略上最合理、且财务上最有吸引力的合作模式。