衰退期企业的招聘策略

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摘要:金融危机导致大批企业提前进入衰退期,这个时期企业的人员招聘优劣影响着企业的存亡。文章对衰退期企业招聘进行了深入的SWOT分析,初步建立了SWOT矩阵,在此基础上,又对管理者和员工应聘进行了成本收益分析,探讨得出了这一时期企业的招聘策略。

关键词:衰退期企业;招聘策略;招聘分析

由美国次贷危机引发的金融危机正在由局部扩展到全球,从金融领域蔓延至实体经济,市场调整导致大批企业提前进入衰退期。很多学者在企业招聘领域进行过多方面的研究,但很少对衰退期企业的招聘策略深入探析。在这一时期用人是组织兴亡的关键,此阶段的招聘策略的良好运用,将促进企业的重生,使衰退期企业进入下一 轮生命周期。

一、衰退期企业的招聘分析

我们借鉴Mckinsey咨询公司的SWOT矩阵分析法,分析衰退期企业招聘的内外环境,发掘衰退期企业的内在优势与劣势,以及面对的外在机会与威胁。

(一)SWOT分析

1、衰退期企业招聘优势。从内部招聘来看,企业内部已具备详尽的信息,可以很好的识别有潜力的员工对内部人员进行建设性的晋升或工作轮换。从外部招聘来看,主要体现在组织变革时期是人才价值得以体现的最佳时机。企业的局势为拥有变革才能的管理者提供了一个绝佳的平台,这对社会上想应对挑战的管理者具有很大的吸引力。同时对于一般的员工,此时加入企业,将比在一个正常运营的企业有更多的自我发展机会和自我职业生涯提升机会。此外,企业虽然进入了衰退期,但依然拥有一整套基础设备,比较完整的组织体系以及多年积累的客户资源。这都为二次创业提供了很好的基础与平台。

2、衰退期企业招聘劣势。衰退期在招聘时所呈现的劣势是显而易见的。首先从外部看,企业形象弱化,在应聘者中不具备吸引力甚至被排斥。其次从企业内部来看,内部人员工作责任心淡化,特别是招聘部门工作效益下降;内部薪资福利等激励机制破坏;此时企业资金短缺,难以为对外招聘和内部员工提供有效的激励。再次企业极具风险的发展状况,也是员工职业生涯的风险。最后企业内部大量人员流失,留人与稳定已是一个比较棘手的问题,招聘更多员工可能带给企业更大的负担。

3、衰退期企业招聘机会。成功的竞争者会从衰退中发现潜在的机会,实现难有的转机。衰退期企业在招聘中虽处于弱势,但依然有机会所在。社会上具有远见卓识的敢于迎接挑战的管理者。当今社会上更有存在着一大批热血澎湃的创业青年,他们富有激情,相信自我能力,敢于勇挑重担;但他们受到创业资源的局限,没有一个很好的起点。专业猎头公司把有意向的管理者与亟待改善的企业联系起来,实现需求与供给的对接。

4、衰退期企业招聘威胁。在一个竞争性的市场上,企业处于衰退期,面临的威胁是多方逼近的。企业发展滞后且面临破产或被兼并的风险。这个时期企业的社会声誉在不断下降。各个企业特别是同行的强势发展与招聘宣传,对处于衰退期的企业招聘造成冲击和排挤。大多数应聘者的取向是处于成熟期的企业,以便有更稳定的职业发展前景。人才市场竞争激烈(见图1)。

(二)SWOT矩阵分析

1、SO策略:增长型策略。企业发挥优势因素,利用机会因素,发挥内部招聘的优势,通过猎头公司进行对外部管理者的招聘,宣传公司复兴理念,吸引有志创业青年。

2、ST策略:多种经营策略。企业发挥优势因素,化解威胁因素,制定企业发展规划,启动企业变革,并通过有效渠道宣传,改善企业形象,提升企业社会积极影响,以此为前提开展内外招聘工作。

3、WO策略:扭转型策略。企业克服弱点因素,利用机会因素。加强内部人员调整,稳定员工队伍,落实员工责任,制度合理且保证有效执行,节约成本。对外引进优秀的管理者和创业青年。

4、WT策略:防御型策略。企业克服弱点因素,同时化解威胁因素,对内进行人员、制度、资金方面重整,对 外优化企业下一步发展的社会影响。

二、衰退期企业的招聘策略

一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才,推动企业持续发展。通过以上衰退期企业招聘的SWOT分析,最重要的结论是招聘策略中的招聘对象的选择。招聘对象主要定位在能担起领导变革重任的管理者和骨干员工。

根据马斯洛需求层次理论,愿意到衰退期企业扛起扭转大旗的人,从个人动机上来说,多是为了体现自身价值和追求个人成就。社会并不缺乏企业在衰退期所需要的人才,关键是企业是否实行针对性的招聘策略,发掘出所需之才。

(一)招聘管理者分析

1、管理者分析。一般来说,一个行业或企业的高层管理者对本行业的发展状况有比较深入的了解,对衰退期企业的发展阶段有清晰的认识,对他们不需要进行过多的宣传。这些管理者有较完善的战略思维,对企业发展的走势能够做出自我的判断。同时,他们对自我能力的把握是比较到位的,面临一个处于衰退期的企业,他们会对是否担起这个重任进行衡量,对是否能够带领他人来扭转局面做出比较切合实际的思考。对于这些处于高层的管理者,并不会很在乎短期内的报酬,更重要的是做出成绩。

2、管理者应聘的成本收益分析。本文借用经济学的基本分析工具――成本与收益分析对管理者的应聘做出简要分析。管理者应聘的成本有:薪资收益成本,担当起一个低酬甚至暂时无酬的工作,付出了高收益成本;职业稳定性成本,加入一个处于衰退期的企业增加了不稳定性;变革失败风险成本,企业已经处于生命周期的末端,改革失败的概率很大;未来职业发展成本,一旦变革失败,管理者的职业生涯可能因此而受阻。管理者应聘的收益有:自我价值实现收益,自我成就感将满足,这是马斯洛需求层面的最高的层次,也是处于上层管理者的追求;社会价值收益,如果变革成功,企业的复活将产生巨大的社会价值,管理者将极大的得到社会认可,增加其社会声誉和影响力;未来职业发展收益,变革的成功给管理者带来的社会肯定和良好声誉是一笔无形且巨大的财富,相当于为未来的职业增加了一份高回报率的期权(见表1)。

3、招聘管理者策略。从渠道上来看,猎头公司有极大的优越性,但费用很高,而管理者会选择在这一时期加入企业的管理者的根本原因是自我实现动机,而非高薪。招聘管理者的渠道可以选择与猎头公司合作找出潜在的候选人,进而选用最直接的邀请方式。因为猎头顾问精于研究企业与人才的匹配,其准确度与专业性能够为衰退期企业最大可能地减少招聘的时间与成本。同时针对企业特殊状况和管理者的心理分析,直接邀请可以把招聘简化,并且可表现双方的诚意。为防止很可能出现的拒绝而造成的缺位,可以同时向业界多位管理者发出邀请信号。

(二)招聘骨干员工分析

1、对象分析。在全面遏制衰退的变革行动中,需要在内部或外部提拔一批拥有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的骨干,并通过他们的具体工作,激发起全员的变革热情。所以员工的主要招聘对象是公司的骨干人员,来源有内部可用且有信心的员工和外部有创业激情的青年等,前者对企业熟悉,知道企业的问题所在,后者热心于创业,加入衰退期企业等于进行二次创业,这两者是企业实现转机的中坚力量。他们充满激情,面对企业艰难的改革能够迎难而上;可以接受在企业的特殊时期给付的较低的报酬;同时这也是他们自我发展的一个难得的机会。

2、员工对象应聘的成本收益分析。员工应聘的成本有:职业收益成本,衰退期企业的薪酬可能会低于成长或成熟期企业;职业稳定性成本,企业从死亡的边缘寻求重生的将会有多种风险伴随,这使得员工的职业也难以确保稳定;心理成本,工作本身要承担很大的心理压力,如果企业变革失败,对充满热情不惜代价的应聘者会产生心理打击。员工应聘的收益有:首先同样是自我价值实现收益,心理上获得成就感,这是应聘对象的价值目标;人力资本积累收益,在重整过程中,将能学到很多在平稳的职业中学不到的东西,磨练自我素质,积累未来奋斗需要的经验;创业实践收益这个时期被重用的骨干员工无疑是参与到了二次创业的进程中,经历了一次创业过程(见表2)。

3、招聘员工策略。基于以上分析,对员工的招聘方式为公开招聘,自愿加入,双向选择。公开说明企业的现今实际发展情况,包括企业所面临的危机,同时表明企业变革的决心,及招聘人才的要求和短期内员工薪资较低。对内部员工要认真考察以前该员工的信息记录,对外部员工要进行严格的心理承受力等多种考验。最后从应聘者中择优录取。

(三)招聘过程中注意的问题

1、招聘组织者应是企业变革的拥护者和领导者。如果招聘的组织者不对企业的前途抱有信心,整个招聘工作的质量就很难保证。我们认为招聘组织者不局限于招聘部门,在特殊时期可以特殊指定,甚至企业领导者自己担任。

2、招聘的第一重点应放在管理者的引进。这是整个复兴计划最为关键的一步,也是招聘工作的核心。在管理者尽快确定后,落实两项重要任务:骨干员工招聘工作的完成和内部工作人员的调整。

3、招聘工作在保证效果的前提下应尽可能缩短时间。企业发展形势要求尽快投入变革,不能延误时机。同时在变革的过程中要注意对招聘工作的跟踪与反馈,及时解决出现的人员问题。

参考文献:

1、张夕勇.企业发展阶段与管理创新[J].审计研究,2006(2).

2、郭祥玉,杨建秀,苗雨君.企业生命周期中不同阶段的管理策略[J].经济导刊,2007(8).

3、李燕萍.人力资源管理[M].武汉大学出版社,2004.

(作者单位:武汉大学经济与管理学院)