高效采购让家具公司鲲鹏展翅
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对于家具产品而言，许多原材料需要进行大规模采购。这里面牵涉到了许多成本问题。如何通过高效采购节约成本?
金宝公司(Kimball)成立于1949年，也是美国最大的办公家具公司之一，主要生产销售办公、卧房等家具产品，2006年净销售11.43亿美元。公司在美国14个州以及全球三大洲7个国家开展业务，在全球共雇用了大约6800名员工。2006年，公司大约57%的销售额来自于家具和厨柜业务部门。并且在美国纳斯达克上市。
对于家具产品而言，许多原材料需要进行大规模采购。这里面牵涉到了许多成本问题。如何通过高效采购节约成本?让我们看一下金宝公司如何运作的。
两年前当鲍勃・普瑞斯（Bob・Price）先生开始领导金宝国际家具集团公司采购办公室转型时，他很快制订了四项特别举措，通过更加战略性的指引来处理公司整体的采购业务。同时他还规划了第五项举措，来帮助确保上述四项特别举措取得成功――那就是为采购队伍提供至关重要的培训和技能拓展。按照普瑞斯的观点，如果想要完成既定的目标，公司最重要的投资项目就是它的员工队伍。
把关供应链管理的五方面
让我们回到2005年，为了配合家具部门实施战略转型，采购办公室的管理层也开始了大刀阔斧的变革，将采购功能组建成一支战略团队，能够为公司在市场上建立竞争优势作出相应贡献。与此同时，普瑞斯作为全球采购总监开始率领了这支队伍实施转型。目前他已经被提升任命为全球供应链管理总监。
他在供应管理领域经营了20多年，对采购业务一清二楚。上任伊始，他规划制订了五个方向的特别举措:供应商关系管理、品种管理规划、大众商品委员会、战略采购和全球化目标设定，当然还有更重要的是培训和技能的拓展。
所有的举措实际上和投资牵涉不多，也不需要引进新技术或调整人员。但按照普瑞斯的观点，这些都可以为公司带来长期和短期的显著收益。比如有关供应商关系管理领域，其目标旨在和那些关键的具有战略地位的供应商进一步加强合作关系，并且将他们更早地参与到金宝公司的产品设计流程中。“在产品研发中，我们是在真空中进行设计的。” 普瑞斯相信在产品设计的初期，让设计者和供应商之间进行沟通能够产生双赢的效果，特别是供应商能够提供非常关键的替代材料选择方案。否则就可能造成所设计出来的产品是无本之木。
位于普瑞斯手下的商品采购经理也成为了公司产品开发小组和供应商之间的“媒人”。这些经理们需要了解整个生产制造流程，亲身观看他们所采购的大宗商品是如何摆上生产线上并制造出来的。除此之外，每季度这些经理们需要和战略供应商进行业务商谈和对前期合作进行评估，同时经理们也开始到供应商的工厂了解他们的产品是如何生产出来的。通过这样的方式，这些大宗商品的采购经理们可以对供应商有了更深的了解，并且知道供应商可以做出哪些方面的改进以帮助金宝公司自身节约成本和改善流程。
2006年9月，排名前50位的供应商会聚一堂，参加为期三天的大会。公司家具集团的管理层队伍――包括总裁、品牌总裁和生产、质量、工程等部门的领导――都亲自与会，并且不厌其烦回答任何问题。这些高层领导都表达了同一个理念――如何让供应商更多地参与到公司的产品规划和业务中来，这已经成为公司的发展战略方向。同样这些供应商也仔细地观看了公司的生产流程，查看他们自身产品如何运用于金宝公司的家俱生产制造过程中。这次大会产生了许多意料不到的益处――这种互动形式的头脑风暴让供应商也不断出谋划策，提出了自身的改进方案，按照普瑞斯的估计，这些为公司节省了大约120万美元。比如为公司提供包装材料的Unisource全球公司建议说对于某些产品可以使用蜂窝状材质而不是原来的聚苯乙烯泡沫材料，这不但为公司节省了大量成本，而且还帮助它实现 “绿色”目标，从供应链中取消那些不可以循环再利用的物料。
实施人员“路线图”
普瑞斯为了加强供应商管理专门推出了内部自己研发的基于微软公司excel的工具――“好想法”跟踪解决方案。供应商如果提出任何改进的好想法，每一个新想法都会经历公司的决策流程，如果合适就会马上付诸实施。实际上供应商为了达到双赢目标，也愿意积极主动提出各种改进意见。普瑞斯表示从这些想法中给公司所带来的成本益处，从2005年的每年节省10万美元上升至2006年的每年节省500万美元。
从一开始，普瑞斯就注意到采购队伍需要进一步提升技能，帮助他们从战略高度管理公司的供应链。整个小组几年前组建时拥有8位产品经理，一位行政助理和一位战略采购分析家。“那时我们并没有许多基础性工具和流程，来执行和实施我们的战略理念。”“下一代采购”公司（Next Level Purchasing）是一家专门从事采购培训和认证的企业，普瑞斯请该公司对采购小组的技术进行了全面评估，包括一些核心领域，比如合同管理，谈判和项目管理等。手中拥有评估全部资料之后，普瑞斯能够为小组的每一位成员量身定制合适个人特点的开发计划。这些个人提升计划主要针对三个层次:日常的战术技能（有关合同管理和谈判）、商品有关的知识（即专门指定了每一位经理所负责的类别产品，其中要提高的是对有关产品技术的了解能力）、领导力技能（主要是针对项目管理）。
小组每一位成员的自我提升“路线图”依赖于该成员在公司中的位置，以及目前的技能。一些成员在战术方面获得了更多的培训以弥补在评估阶段所感觉到的缺陷和不足，另一些人员则全力以赴“恶补”项目管理知识和其它“战略性”技能。公司认为这次总体目标是在公司内建立起所必须的采购核心能力，这样员工们作为一个团队才能够应对今后的挑战――并且是从战略高度来看待采购业务。与此同时采购小组成员不断参加各种行业会议，到现场亲身观摩，或参加由供应商提供的各种培训项目。
在战术层面，普瑞斯让4位产品采购经理参与“下一代采购公司”提供的《供应链管理资深专业人士》认证课程，通过网上培训和课堂授课让他们掌握必要的管理知识。同时普瑞斯也和路易斯维尔大学合作，让员工们每季参加该大学所举办的各种研讨会。
针对领导力技能培训，创新性领导力中心（这是一家提供领导力培训项目的非盈利性组织）为公司几名员工安排了多种培训。普瑞斯本人则在麻省理工大学MIT斯隆管理学院获得了“技术、运营和价值链管理”的企业高管培训认证。
随着培训项目不断推进，整个采购小组继续实施改善公司供应链项目。总体而言，个人培训路线图很好地服务于整个公司的发展大计。但是普瑞斯发现培训项目中遗漏了至关重要的一项内容――全球化的战略采购技能。
并不是所有在美国生产的产品都是一流的，毫无瑕疵的。普瑞斯带领着他的团队开始了全球化的努力。他们挑选了全球10个地区按照事先确定好的标准来评估是否在这些地区采购产品。这些标准包括劳动力满意度、内向物流、供应可靠性、知识产权保护、货币兑换问题和政局稳定性等。比如胶合板采购项目，采购小组仔细研究了巴西、马来西亚、智利、墨西哥和中国的产品。通过评估后的各项结果全部填入“产品机会矩阵”中，来帮助采购小组决定是否实施全球化采购。这同时也让小组成员到全球市场进一步加深了对各种产品的了解。“这个项目的副产品是我们开始更熟悉国外情况。比如说，我们是否直接和国外打交道做生意，还是找一个中间商作为建立合作关系的桥梁。”――普瑞斯先生如此感受。
实际上金宝公司近几年的进口额不断上升，2006年进口支出达到了500万美元，和2005年相比上升了25%，2007年预计将达到1千万美元。
“执行一项战略的关键并不是让管理层去实施，而是让每日实际执行战略的人员去实施。”或许这句话已经很好地诠释了公司为什么不遗余力打造高素质的采购队伍――这也是“开源节流”的最有效方式之一！