总报酬模型视野下高校教师激励机制要素分析

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摘要：人力资源管理总报酬模型理论丰富了人才激励的内涵，在理念和内容层面，均为新时期高校教师激励提供了借鉴，在总报酬模型视野下，高校教师激励机制的建立，应突出激励导向、激励战略、激励对象、激励方式等要素，多种范畴策略井举，形成有效激励，从而为实现大学目标提供保障。

关键词：总报酬模型；高校；教师激励；要素

中图分类号：G650

文献标志码：A

文章编号：1009-4156(2011)08-073-03

一、总报酬模型的含义

20世纪90年代初，Tropman提出把有形报酬与无形报酬有机地结合起来，以一个整体的思维框架来考虑薪酬的内涵和外延，形成了总报酬模型思维框架。2000年，美国薪酬协会提出，在关注薪酬和福利的同时，将工作体验(the work expert―erlce)作为模型框架的重要组成部分，同时工作体验分为赞誉和赏识、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展、工作环境等要素，总报酬模型开始出现。2006年，美国薪酬协会进一步阐释了总报酬的概念，即任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。同时，薪酬战略应被置于组织整体发展战略之中，成为支持组织人力资源战略实现的重要工具，并重新设计和明确了总报酬模型的五大构成要素，如下图所示：

总报酬模型的五大构成要素中内容丰富。与传统的单一货币报酬方式相比，总报酬模型具有如下优势：

2003年，提出了总体薪酬的概念，认为薪酬不仪包括企业向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用。

总报酬模型的最新研究拓展了激励问题研究者的理念与视野，并在以企业为主体的各类组织实践中取得了很好的效果，以人性化的的激励手段实现了个人与组织共赢的目标。

大学作为一个的复杂组织，需要采用灵活多样的激励形式吸引组织成员自觉地进行知识创造、传播和应用。同时，高校教师智力密集、前期投人大、职业风险少、工作自由度高、劳动成果难以衡量、社会地位高、工作动机非货币化、工作具有很强创新性等特点，为大学激励模式借鉴总报酬模型理论提供了可能性。

二、总报酬模型视野下高校教师激励机制要素分析

(一)理念层面

1．激励导向：真正以教师需要设计激励系统

总报酬模型理论认为，凡是员工认为有价值的，都有可能成为总报酬的组成部分。高校教师作为被激励的对象，有薪酬满意、环境和谐、职业发展三个方面的需要。“需要”在人们的心理活动中居于核心地位，是心理活动和行为活动的内在原动力。教师为了自身生存和发展，会产生一种对外部环境和内部环境要求获得补偿的主观感受，只有满足教师的合理需要，才能调动其积极性、主动性和创造性，满足高校教师的合理需要应是建立教师激励机制的出发点。在激励系统的设计中，教师的合理需要应纳人决策者、管理者的视线之内，形成正确的激励导向。同时，激励系统的设计要区分不同教师群体，制定不同的激励策略组合，把那些对教师最具价值的要素作为激励系统的基础，这样才能在激烈的人才吸引竞争中占得先机。

2．激励战略：强调激励战略目标与高校人力资源战略、发展战略的一致性

总报酬模型强调薪酬战略与人力资源战略、组织战略的一致性，认为一个有效的薪酬计划总是以支持组织战略的实现为目标。目前，各高校均制订了本校长远的发展规划目标和人力资源战略，基于总报酬模型的高校教师激励战略能整合高校人力资源管理的多个模块(包括薪酬、福利、绩效评价、培训、职业生涯规划等)，提供一个系统的思考框架，在目标分解基础上将高校总体发展战略更好地落实到人力资源管理的各个功能上，从而完成激励战略，实现三者的有效统一。

3．激励对象：强调教师的沟通和参与

总报酬模型强调沟通与员工的参与。在推进民主管理的过程中，教师的激励方式应通过民主化的形式为教师所知，并鼓励教师参与激励政策的制定，充分发挥各级工会、教代会的作用，提倡人性化管理。强调沟通和参与能够更容易地促进教师对薪酬等激励手段公平性的认同，有助于提升教师的满意度，促进参与式文化的形成。

4．激励方式：更加多样化、更具有弹性

总报酬计划通过调整薪酬的构成要素和各要素之间的比例关系，引导员工行为，支持组织的变革需要和应对外部环境的变化。目前，高校的激励已经不局限于仅仅关注货币报酬，也逐渐强调非货币性报酬带来的价值，如教师的职业魅力与职业发展、宽松的工作环境、深厚的大学组织文化、自由的学术氛围、进修深造机会等。其中，有些为教师职业本身的特性使然，有些是管理者根据教师的职业特点而设计的。强调非货币性报酬的激励方式不但可以降低激励成本，而且使激励方式更人性化。

(二)内容层面

基于以上理念，在高校教师的激励机制中，包含以下核心激励要素：

1．薪酬

薪酬包括固定薪酬与浮动薪酬。固定薪酬是基于教师的能力，依据国家、地方工资规定发放的。浮动薪酬是在教师的工作业绩基础上，根据工作评价支付的，具有竞争性。浮动薪酬还应包括短期激励与长期激励，短期激励(short―tenn in―cenlive pay)通常用于对教师在相对短的周期内(一年或更短)所取得的成绩进行一次性奖励，如年终奖等；长期激励通常用于对教师在相对较长的周期内(一年以上)所取得的成绩进行一次性奖励，比较适合教师知识创造需要一定周期的特点。

1999年，清华大学和北京大学率先实施校内岗位津贴制度，引起了“象牙塔内的薪金革命”，使得高校薪酬分配总量、结构和机制都发生了很大变化，形成国家工资、地方性津贴、校内岗位津贴和福利性收入等四个部分。随着改革深化，“政府指导，高校自主制定”成为高校教职工最认同的收入分配管理体制改革方向，健全与市场经济体制相适应、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的薪酬制度成为我国分配制度改革的目标。高校应根据自身情况，创新形式，突出特点。

2．福利

福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充，是支付给全体或部分员工的“非工作性”给付，大致可以分为社会保险、健康计划、养老金计划、非工作时间给付等。高校福利项目的设计作为一种吸引、保留和激励教师的手段，培养教师对组织的信任和归属感。当今，福利逐渐被视为吸引和维系人才的必要工具，其管理重心早已超越了法定的福利部分，福利的多样化管理需要越来越专业的管理能力。在目前内外制度环境下，我国高校福利管理应逐步在满足法定福利基础上实现多元化；从普惠到针对核心人才；将福利项目与学校总体绩效相联系；福利管理逐步专业化、社会化。

3．平衡工作与生活

平衡工作与生活是组织特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至是某种惯例或价值观，它是总报酬研究与实践最为热门的话题。

高校教师是一个从事创造性工作的群体，面临的工作压力大。高校应提倡人性化的管理环境，提供灵活的工作时间，尊重成果创造规律，营造宽松的工作环境，重视教师的身体健康，提供各种支持以改善教师的生活质量，吸引教师参加各项活动，支持融人所在的社区生活，鼓励教师参与管理和在组织变革过程中积极发挥作用等。一些自助式福利项目的设计可辅助实现此激励，如健身、托幼、旅游、医疗、保险等项目。此外，学术休假制度可以保证高校教师在一段比较集中的时间内静心下来在学术上进行深入思考、学习和提高，是提高教师学术水平、实现人性化激励的有效措施。

4．绩效与认可

绩效管理能够为薪酬管理提供有力的支持，包括设定绩效目标、考核与评价、沟通与反馈，以及持续不断地进行改善。认可指承认员工的绩效贡献并对员工的努力给予特别关注。对尊重和成就的需要已成为我国高校教师的主导需要。在高校中，教师的尊重需要直接表现为对更高一级职务的追求以及教学、科研绩效评价结果的认可，因为教师职务、绩效评价是个人成就、自我实现、社会地位的主要标志，同时教师职务、绩效与教师薪酬收人紧密相连，激励程度更多取决于薪酬荣誉资源对教师的作用强度与教师的满意程度。因此，要重视教师绩效的积极的反馈，深化绩效改善的价值，鼓励持续的绩效改善，并通过广为接受的正式或非正式认可计划进行奖励。

5．个人发展与职业机会

个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会指组织重视人才的内部培养，规划员工的职业发展，使优秀员工在组织中发挥出最大的作用。研究表明，在职培训是高校教师最为关心的计划，它能增加教师的人力资本存量，与教师职业发展密切相关。通过在职培训可以形成某一领域的持续积累，使教师人力资本投入在一定程度上具有超边际收益，增加教师发展预期，还有利于教师向交叉学科扩展，形成转移、创新。目前，高校还无法满足教师期待培训多样化的需求，特别需要通过有力的培训措施，提高本土教师的国际化水平，如制订系统的教师培训和发展计划，开展提升国际交往能力的培训，鼓励教师参加国际学术会议，派教师到国外进修、讲学、访问等。

三、总报酬模型视野下建立高校教师激励机制的建议

以教师需要为导向来设计激励策略。爱德加・薛恩(E．H．schein)认为：“在任何一种有组织的集体努力中有效地利用人力，一直是社会中的一个迫切问题。埃及法老王当年建造金字塔时所面临的问题，与当今大学校长所面临的问题基本相似。”高校人力资源特征区分明显。高校教师与其他员工的激励因素不仅在构成上而且在对激励因素的偏好上有很大区别，不同职称、不同年龄段高校教师的激励因素也会有所不同。高校在制定具体激励措施时候，不能忽视这些差别，要针对不同个性特征的高校教师进行比较研究，探寻不同职称、不同年龄段高校教师激励的差异，分析高校教师的激励因素偏好，确定各激励因素的主次关系。在制订相关人才激励计划中，针对不同的群体设计不同的方向和侧重点。在薪酬设计上，要彰显内部公平性、外部竞争性、有效激励性的原则，合理确定教师收入水平定位，把短期激励与长期激励结合，并考虑如何建立具有自身特色的延期分配制度等。

突出激励战略与人力资源战略和大学组织战略的一致性。如何根据教师的行为或不同偏好的特征来设计适当的激励机制，使高校教师的最优行为与学校的目标“激励相容”是激励机制的核心。大学的发展战略(愿景、使命、目标、战略选择)是第一位的。在此框架下，要认真分析人力资源管理面临的突出问题，分析哪些要素对员工而言是最具价值的，把最具代表意义的薪酬要素作为总报酬的组成部分，进而设定不同薪酬要素间的相对比例，并仔细考虑不同要素之间的相互影响。学校的发展目标体现在施行的各项规章制度中，学校目标与教师发展的个人目标一致时，教师在实现学校目标的同时实现个人目标，组织制度的效用最大，教师目标激励的效果最佳；然而，实际上由于存在委托关系，学校目标和高校教师的目标并不一定一致，或者说学校的目标很难映射到教师的目标中，这样就会产生委托问题，造成激励不相容。为使教师在实现自身目标的同时实现学校目标，需要根据教师的个人需要，确立一定的行为规范和制度，即激励和约束制度，要给“中才立规矩，给天才留空间”，目前主要体现在专业技术职务聘任和岗位绩效考核上。

加强沟通，重视对员工的有效宣导，塑造组织文化。总报酬模型视角下的激励机制的建立，可以考虑自上而下或逐层循序渐进地进行变革，优先考虑对教师的主动宣导和及时沟通，确保教师真正理解和认可此激励对个人发展的价值，尽可能减少因沟通不足和认识不一致而带来的负面影响。高校组织文化塑造对教师激励极为重要，它潜移默化地对学校管理起作用，是一种软性管理模式，反映出学校整体的共同追求、共同价值观、共同利益，以文化的形式，渗透人们的心里，凝聚人们的观念，取得群体的认同，使个人目标与学校目标有机结合，进而左右人们的行为，像一双看不见的手进行着无形的管理。组织制度是组织文化的反映，组织制度又影响着组织文化建设。一定层面上的教师竞争公平程度以及对公平竞争的心理感知能折射出高校的组织文化，并能给予教师激励。

重视激励管理平台的建设，提升管理人员的专业能力。有效的管理平台建设为柔性化的薪酬管理和总报酬的实践发展提供了必要条件。随着高校激励管理的科学化、多样化、信息化，为增强对环境的主动适应，应建立以岗位管理为基础、以信息化系统为手段的开放性的激励管理平台，辅助设计与发展目标相符的激励方案，并进行成本控制、绩效分析，同时需提高管理人员的专业能力，洞悉大学组织运行特征、了解教师心理需求、掌握现代科学薪酬管理手段，更加全面、科学地设置激励项目，实现激励对象与组织目标的共赢。