安妮,给我一个最棒的变革管理咨询师
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一年前的一个下午，阳光很好，我在家里接到老板的电话。那时我在一家世界著名的咨询公司做战略转型咨询顾问，带领变革管理团队。老板告诉我，公司和一位客户签订了一个有关组织转型和流程优化的大型项目，公司建议客户给这个项目配备一位专业的变革管理咨询师，而客户对此很疑惑。我的任务就是用半个小时的时间，向客户的项目总监讲述什么是变革管理，为什么我们会提这样一个建议。
客户的项目总监是一位名叫艾琳的女士，她的声音听上去有些焦虑，也有些迷惑。艾琳向我介绍了他们公司的项目背景：这是一家规模不大，但是曾经效益很好的跨国公司。因为经济环境的变化，公司要做整体转型，先选了三个区域作试点，中国区是其中一个。他们选择我们作为他们的外部咨询顾问，一起完成这个项目。
“安妮，你们公司的咨询部门向我们强力推荐变革管理咨询顾问，可是我们已经有了双方的项目经理、项目总监，为什么我们还需要一个变革管理咨询师呢？变革管理是什么？”艾琳的问题是几乎所有来我们这里的客户都关注的问题。
因此，我说：“艾琳，我来给你打一个比喻吧。你看，一场变革就仿佛是一个组织新孕育的胎儿。拿你们的系统建设举例，项目组配备了咨询公司的系统架构设计师、系统工程师、你们自己的IT工程师、你的系统用户，还有双方的项目经理、总监，我们会一起建立一个最好的、最适合你们公司业务的、最能支撑你们公司战略运转的系统，对吗？”
艾琳迟疑地说：“嗯，我们当然希望这个系统是最好的……，不过，你想说的重点是什么呢？”
我回道：“如果把这个新的系统比作未来将要出生的小宝宝，那么我们双方的专业技术人员就是它的父母，他们决定了小宝宝的智商――是不是足够先进；决定了它的情商――是不是足够客户化；决定了它的体格――未来是不是有足够的延展性；决定了它的外貌――是不是界面友好；等等。那变革管理是什么呢？变革管理是产科医生，她要负责检查胎儿从孕育到生长，一直到最后顺利降生的全过程。胎儿的生长环境是否适宜，如母体的营养是否充分、机能是否健全等。产科医生要陪伴并帮助小宝宝顺利降生，还要在小宝宝刚降生时的脆弱阶段陪护它――就是我们所说的落地实施。如果要给变革管理一个定义，那么变革管理是应用知识、技能、能力、方法、流程、工具和技术帮助组织的利益相关者，从当前状态转换到一个期望的未来状态，达到组织的预期成果、目标。”
“你是说，变革管理与项目管理的责任不同，而且它们的关注点也不同？”艾琳似乎有点儿明白，不过不是很确定。她继续问道：“如果我们在项目中加入变革管理的职能，变革管理能帮助我们做什么？”
接下来，我又更加明确仔细地向艾琳介绍了变革管理。
变革管理跟项目管理的关注点有很大不同：项目经理关注的是技术层面和方案层面；而变革管理关注的是人、团队、组织。变革管理能够减弱变革对正常工作造成的干扰，减少变革中来自于人的阻力，帮助人们在认知、能力和意愿上发生转变。变革管理能够增加相关利益者对变革的投入与承诺，以此促进变革的成功和落地实施。
从成果来说，变革管理能够做到以下几点：
1.帮助组织减少变革期间因为变革干扰造成的绩效下滑；
2.最大化提升变革之后的绩效表现；
3.当变革项目完成后，优化组织的长期绩效表现。
“可是，”艾琳真的是在认真思考，“难道项目经理不会做这些吗？我们期望项目经理也能够解决有关人的问题。你能不能告诉我，项目管理与变革管理在这方面到底有些什么不同呢？”
项目管理跟变革管理在方法、工具、流程等方面，都会有不同：
1.角色与职责。项目管理角色强调项目按照结构交付；变革管理角色强调围绕人的需求，影响项目活动和成果，包括影响个人行为和组织文化，并促进产生新的工作方式。
2.方法论与计划。项目管理方法论强调解决人的“问题”，比如获得承诺，管理阻力；变革管理方法论会通过教育和沟通等方法，引导、影响、激励和动员各级员工，增强其对变革的投入。
3.工具和资源。项目管理工具可包括：项目章程、业务情况、财政预算和进度；变革管理工具是独特的变革管理流程。
4.目标和成果。两者对实现项目目标都有其独特的贡献。项目的目标是提供可衡量的收益；而变革管理的目标是变化被接受、采纳和运用。
5.风险。项目管理试图识别和应对项目时间表或财务预算不利的风险；有效的变革管理通过管理利益相关者的反应或阻力，以减轻某些类型的风险。
电话那边，艾琳静静地听了一会儿，然后有些犹豫地问：“安妮，这些我懂了，可是我们公司的项目预算很紧张，你觉得如果我们不请专业的变革管理顾问，会有什么风险呢？”
我说：“艾琳，还用前面的例子来讲，假如一个胎儿没有助产士，能不能正常分娩呢？当然可能。古时候很多人都是自己在家里生产的，但是风险会增高。”
美国的变革管理专家约翰・科特统计过，70%的转型项目是不成功的，有的会延长时间，有的会增加预算，有的会中途因为阻力改变变革目标，而失败的主要原因都是因为“人”的要素。
如果没有做好变革管理，组织会承担很多风险，比如：
1.好员工因为困惑和信息缺乏而离开；
2.改变启动了，但却偏离了方向，或者被其他新的优先事项所替代；
3.能量和资源因为不能集中在一起而被浪费；
4.中层管理团队被忽略和跳过；
5.旧的评估体系抑制新的行为的出现；
6.预期的变革收益不能实现；
7.人们学会了不再尊重领导团队，失去了对领导的信任感。
我建议艾琳将以上变革风险仔细考虑一遍，再重新评估其公司变革项目的重要性，审查它是否是战略性的、影响范围有多广，或者其他项目与之关联程度的高低等等，然后再决定是否需要为变革项目引进专业的变革管理方法论和专业咨询顾问。