核心竞争力的培育与企业发展模式的选择
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在市场的竞争就是产品的竞争，产品竞争就是技术竞争的当今社会，体现企业拥有某种竞争优势的能力的核心竞争力，会更多地集中或最根本归结为拥有独特技术和无形资产这一优势上来。由于作为保持企业拥有核心能力的竞争优势资源中，有着不同寿命的竞争优势资源之分。所以，要保持长期的战略性竞争能力，就应千方百计一方面培育和发展长期竞争力资源，另一方面如何使更多的现有的短期竞争力资源转化为长期竞争力资源。从目前来看，作为长期竞争优势的资源，首先是以创新机制的建立而形成的专利技术和品牌，以及所拥有的各种防止竞争对手进入和模仿的保护屏障。其次就是达到了真正的规模化、效率化的生产和经营，以迅速提高的生产能力和市场份额，降低竞争对手的模仿动力。而一般性技术和不具规模的市场份额、产品知名度则构成竞争优势中的短期资源。因此说，企业要可持续发展，实质上就是如何保持长期竞争优势和如何变短期优势资源为长期优势资源的发展过程。而在这些竞争优势资源中，具有先进性、独创性和独占性的专利技术、品牌、商誉等无形资源将构成企业核心竞争力的源泉，也是保证企业持续发展的根本所在。因为一个企业如果拥有持久性资源或能力，并一次建立起相对稳定和具有成长性特征的竞争优势，则企业的长期存续就毋庸怀疑了。
二、企业核心竞争力培育和发展的途径
企业核心竞争力的培育是一个动态过程，因为要具备任何一种或多种能与竞争对手相抗衡，或有别于或超越于竞争对手的能力本身，是一个有着时间概念的营造过程。因此，在一切变量发生变化的时间和周期成缩短趋势，变化内容日新月异的情况下，这一营造过程更具有动态性特征。企业不仅需要精心培育，而且更需要深谋远虑具有长远性发展战略，才能保证核心竞争力培育所需要具备的基础条件，以动态发展态势，不断维护和提高其核心竞争力。而这种能够使企业长期或持续拥有其竞争优势的核心能力的动态化培育途径是：
1、以前瞻性企业发展战略的制定和实施，培育企业核心竞争力。现代企业竞争日趋由被动适应竞争态势向主动迎接竞争态势转变，而且以将竞争态势纳入战略竞争的思维轨道，而企业发展战略则是企业的长远谋划和发展定位，是构筑企业发展框架和发展目标，而最终形成引导企业可持续发展的经营模式，在科学而符合企业自身发展的企业发展战略引导下，企业能够首先充分利用内部条件和外部环境等发展条件，谋求和稳固生存之本：然后不断探索和掌握使其内部条件和外部环境相融合的能力，主动适应变革和发展的要求，使企业核心竞争力初见雏形；在此基础上，通过不断实践、不断创新、不断增强，形成核心竞争的能力。例如，如果以树品牌为本企业的核心竞争力的话，这一时期品牌形象不仅完全要树立起来，而且能够通过销售额的扩大，尽快拓展市场，宽化营销网络，再以高质量的售后服务，使品牌真正深入人心。又如，海尔集团早在1991年其相对实力较弱时，就已经谋划了今后走向海外市场，在国外设厂向跨国公司迈进的长远发展战略。此后海尔也正是以信得过的产品质量塑造出来的品牌，过得硬的售后服务，实现了跨国生产和经营。其中包含着这样一个道理，海尔在实现自己的发展战略――跨国化的过程中，让自身产品置身于更广阔的市场得到锻炼和提升，反而使其以质量和晶牌整合起的核心竞争力，更具稳固性和持久性。
2、以持续不断地进行适应发展需要的要素整合过程，培育和发展核心竞争力。核心竞争力是企业多方面技能、互补性资源和运行机制的有效融合，是不同技术系统、管理系统及各种技能的有机融合。它包含着超前的预见能力、抓住机遇的能力、不断适应变化的应变能力、时刻把握核心技术和产品的能力、由技术创新而及时引领市场建设的能力、市场网络及社会资源的应用能力，品牌和企业形象的树立能力和要素。而核心能力的培育和发展恰恰是企业在努力进行技术创新、或不断适应市场需求、或不断适应社会环境发展变化的趋势时，不自觉的、或有意识的、或对一些能力和要素进行适时集聚性的整合，从而使某一方面或几方面能力得以迅速提高，超越于或区别于竞争对手。仍以海尔为例，从其所表现出的核心竞争力上看，是以质量为依托的品牌，但这一品牌还包含着海尔对个性化要求的适应。就是因为被动和主动的适应个性化要求，产品种类的多样化赢得了国内外消费者，才得以使之能够系列化生产，多样化经营，规模化发展，通过实力的壮大，反过来促进了企业的技术创新能力，市场应变等能力的进一步增强，最终有机整合后形成具有核心竞争力的综合能力。
3、在适宜的发展模式选择中，培育和拓展核心竞争力。本文所指的企业发展模式，专指专业化还是多元化发展模式的选择。既不同的发展模式下，其核心竞争力的培育和发展过程也应有所差别。但最终要通过比较，寻求能使企业具有持续发展和增长后劲并使资产增值及效益提高的企业发展模式。但同时也意味着找到了培育和发展其核心竞争力的最有效途径。作为决定企业命运的核心竞争力及机制的培育和发展，是选择专业化还是多元化模式，只是相对而言。由于我国大多数企业在追求进一步发展的过程中，几乎都受到了资金瓶颈的制约，使之即使具有多元化经营的其他生产要素，但在融资渠道不通畅的我国，也只能坐等发展时机的溜走。即使开始不存在资金问题的约束，可一旦“摊子”铺开，资金的有限性便显现出来，大有“乱撒胡椒面”之嫌，其结果有效资金被牢牢套死，半途而废。无法保证企业持续性保持核心竞争力所需资金，最终走向破产的边缘。所以说，我国企业应主要选择专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，是增强企业竞争力的有效途径。对于有条件进一步开拓性发展的企业，选择多元化经营，也应建立在专业化经营的基础上向系列化延伸，在向多元化迈进的基本战略思维上，更加稳固和牢靠些，以确保构筑起来的核心竞争力在自己新开辟的领地继续生根、开花和结果。这就说明企业基本具备假设开拓新领域，一旦出现微利甚至亏损的局面，也并不影响原来主业的发展和企业自身基本生存需要。进一步说明其扩张性发展的目标不再是盈利最大化，而追求的是以资本增值为最大化目标。这一发展战略目标的转变内含着抗拒风险和承受风险和损失的能力。因为一旦成功实现多元化发展，充分利用企业内部的一切资源，包括竞争力资源，则有利于降低经营风险，风险和损失的低度化，也意味着企业承受风险能力的提高。
三、不同的企业发展模式对核心竞争力培育和发展的影响
从发展战略和模式的选择，对企业核心竞争力的影响和决定这两方面关系看，核心竞争力的培育、建立甚至维持和保护并不完全同发展战略模式呈单一相关关系，而是取决于各种内外条件和因素，但也确实存在着某种程度的联系和影响。从企业核心竞争力的构建角度，选择实行专业化战略还是多元化战略，主要取决于企业目前和将来所从事产业数目是单一还是多样化的程度。一般而言，产业数目越是集中，表明趋于单一，人才物力等资源越容易集中，技术经济关联度就越高，越容易在某一生产和经营活动的整个产业带形成竞争优势。但并不意味着多元化模式就对核心竞争力产生不利影响，实际上，他更有利于巩固和保持已形成的核心竞争力。因为，先以专业化经营建立起来的核心竞争力，意味着企业具有生存和发展的根基。具体表现为在市场预测、产业发展、市场营销、售后服务等若干关键程序上都具有较强的竞争能力，从而进一步为树立品牌、商誉、企业和产品的知名度等方面奠定了基础。在企业需要不断扩大和提高自己的无形资产的同时，转变发展模式，适度实施多元化发展模式，显然更有利于企业的发展。比如，集团企业内部技术的共享性，为企业进行产业延伸和跨产业发展提供了物质基础；营销网络的成功运作和形成，使得企业可以在不同的产业领域发展也能获得规模经济的竞争优势；管理经验和企业文化的构建，也有助于企业在跨产业发展中保持有效的管理和控制能力等等。实质上是使原有核心竞争能力得以进一步伸延、扩展和作用的发挥，是使核心竞争力这一优势资源的效应能够得到更大范围的扩散，从而使企业由小到大，向规模化发展的重要途径之一。可见，以是否有利于核心竞争力的建立、发展为基准，来选择企业采取哪一种发展模式，应当是今后企业制定发展战略的切入点和突破口。具体而言，通过专业化发展模式培育起来的核心竞争力，如果选择多元化发展模式力图使其进一步发挥作用，并得以巩固和维持的话，应当考虑和注重能使核心竞争力的作用得以延伸的其他配套要素的形成和培育。比如，对延伸的产品和产业的融合能力，即资金、人才、设备、管理、营销等配套要素能否适应维持核心竞争力扩散和演进所需。如果不相适应，其结果必然会弱化核心竞争力作用的延伸性发挥，甚至产生一些负面影响。特别是以品牌、商誉等为依托的核心竞争力，在扩大化利用的过程中，未能得到充分的维护，其结果反而败坏了原有品牌和商誉应有的地位，从而失去原来的市场份额和信誉度。同时，企业能够长盛不衰的主要原因，越来越归咎于他们能否从发展战略管理的高度来培育和运用其核心竞争力，并以此来不断营造和确定企业的发展战略模式，通过符合各自实际的发展模式不断巩固和提高其核心竞争力。另外，还要不断适应性的培育能够不断巩固和提高核心竞争力的其他资源要素。以此为基点，处理好核心竞争力的营造与企业发展模式选择之间的关系。主要是吸取巨人集团、太阳神集团、飞龙集团、万家乐集团的教训，不要盲目追求企业规模和产品的多样化，由于无力维护和提高核心竞争力，最终失去短暂耀眼的光芒而衰败。即使具备多元化发展的资源要素，也应恪守以巩固和保持住核心竞争力为前提，不断发展企业，做大企业，做强企业，做实企业。在这方面成功实现强盛愿望的企业为数不少，其中海尔集团公司的成功就是典型一例。他以强调技术、质量、管理、品牌为核心竞争力去不断开拓市场，打造跨国公司。而在市场份额不断扩大，企业呈规模化、集团化、跨国化发展的过程中，丝毫不放弃技术创新和对产品质量的要求来塑造和提升品牌这一宗旨，表明其核心竞争力始终与企业发展牢不可分，形成互动、互进、互升格局，由此奠定了其在世界市场上的常胜基础。所以，理性选择发展模式是非常重要的，如果企业仍然处于以维持企业基本生存需要为目的的前提下，盲目实施多元化发展，不仅不能实现预期目标，相反还可能酿成企业丧失支柱产业，产品丧失原有特色，资金无法保证正常生产和经营所需的严重后果。曾经有着深刻教训的“万科”集团，由多元化回归专业化之路的经历具有很强的说服力，在公司有了几个亿的资金实力后，筹集7亿资金，开始跨地区、跨行业的多元化发展，其结果，使原本能够有上亿元的税后盈利，变成只有100多万的进项。这一严酷现实，使公司领导不得不作出最后的抉择，即“巩固主业，赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌”。因为只有这样，才可能使原有的核心竞争力不会丧失，使企业有可能继续发展。
(作者单位：河北大学成人教育学院)