基于价值创造的国有商业银行经营转型浅析

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本文在对外部经营环境分析的基础上，结合国有商业银行的实际，提出基于价值创造，加快国有商业银行经营转型势在必行，并在此基础上，对经营转型成功的关键因素――价值创造力提高进行了分析，对经营转型的切入点进行了讨论。

一、国有商业银行经营转型势在必行

（一）是适应外部环境变化的必然要求

受传统经济体制下经营惯性的影响，长期以来国内商业银行经营管理模式比较简单，同质化现象严重，主要依靠存贷规模的扩张，利润来源主要依靠存贷利差。业务结构和收入结构比较单一，产品序列和服务水平都处于比较低的层次。随着国内金融环境持续发生深刻变革，直接融资加快发展，金融脱媒化的冲击，防范和规避市场风险的压力日益增大，原有的这种比较简单的经营管理模式已经明显难以适应，推进经营转型与再造势在必行。

（二）是解决国有商业银行深层次问题的必然选择

目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临困境。如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，难以满足监管要求，而且单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。国有商业银行传统的以规模为主要特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继， 突破资本困境最根本的出路在于基于价值创造核心，调整经营战略及经营结构， 走一条低资本消耗、低风险、高价值的发展道路。

国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，中间业务尚处在发展初期，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，无论是贷款规模受限还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，提高价值创造力，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。

二、经营转型成功的关键――提高价值创造力

银行体系价值创造能力的高低将决定性地影响着宏观经济的效益和微观企业的经营成果。不仅能对商业银行自身的竞争力作出一个很好的判断，而且对全社会的资源配置效率具有重要意义。

（一）价值创造力的核心

要实现经营转型的成功，必须突破现有的市场边界和业务边界，强力地推进价值创造能力的提高，才能提升传统业务价值，以较少的资本获得同样甚至更大的价值，最终实现股东、客户、员工价值的共同飞跃。

从国内外理论分析和实践经验来看，衡量银行价值创造能力的核心指标是银行的经营绩效。影响银行业的整体绩效有两方面因素：一是市场竞争带来的银行产业结构的调整，这将促使商业银行在有效竞争环境下提升银行核心竞争力；二是银行资本结构的改善，国外先进银行业的发展历程表明，商业银行完善的资本结构将促进银行价值创造能力的提升。

（二）价值创造的方向和原则

1．必须坚持审慎经营的原则。

伴随着银行监管要求的不断提高，以资本约束为核心的风险监管日益刚性化，而商业银行面临着因盈利能力较低难以依靠内部积累补充资本金和难以从外部融资补充资本金的尴尬。必须在有效控制风险的基础上追求发展速度，实现可持续发展的目标，真正形成质量效益型的增长。以经济资本约束风险资产，把风险资产控制在与经济资本相适应的恰当比例范围内。

2．坚持以结构优化为重点。

要实现经营方式根本转变的核心是：大力倡导学习和运用现代商业银行的经营管理知识和技能，积极引进和借鉴国际先进的银行管理经验，在有效控制风险的前提下，金融资源的配置满足“以定位市场为基本导向、以目标客户为关注焦点、以资金安全为根本保障、以经营效益为关键指标”的要求，推动业务结构、客户结构、区域结构、人员结构的优化，提高发展的总体效益。

3．坚持以整体推进和重点扶持为手段

国有商业银行通过向客户提供资金融通服务而产生资产、负债业务，通过向客户提供资金清算、理财顾问、财富管理等服务而开展中间业务，要实现提升客户服务价值和最大程度挖掘客户价值，就必须实现资产、负债和中间业务整体推进、统筹发展。

（三）价值创造的路径选择

通过信贷业务、中间业务和负债业务的转型，推动盈利方式和增长方式的转变，带来价值创造力的提高。首先是信贷业务转型，促进个人业务的发展，小企业业务的发展；其次中间业务收入、电子银行业务、销售业务等多个新兴增长点；在负债结构方面，吸收低成本存款，同时，通过产品和服务创新，为客户提供增值服务，通过发展销售、委托贷款等业务，将部分负债业务转化为中间业务收入，在提高资金收益的同时，也为客户创造价值。

三、基于价值创造的经营转型切入点探讨

1．探索私人银行起步

据统计资料显示，私人银行客户带来的利润能够达到银行普通零售业务的10倍左右，远优于一般零售银行业务的盈利表现。2007年3月中国银行推出私人银行，标志着中资银行私人银行业务的起步。目前，工行、中信、交行、招行等已在北京、上海等大城市成立私人银行。在今年信贷紧缩的政策背景下，信贷业务能带来的利息收入已经有限，在利润回报的压力下，发展针对个人的高端理财业务、针对企业现金管理等综合服务赚取更多利润成为各家商业银行努力的方向。

事实上，近几年国内银行业已经尝到高端战略的甜头：交行2007年年报披露，交行个人中高端客户管理数突破100万，销售和管理的个人资产规模达到3000亿元，占比例5%的中高端个人客户贡献了75%的业务量。

2．大力发展高附加值中间业务

几年来，国有商业银行的中间业务呈现出快速发展态势，业务品种不断丰富，业务收入高速增长，效益贡献逐年提高，各个商业银行利用自己的机构网络、客户资源和信息渠道，对一些高附加值的中间业务进行了探索：

（1）项目融资服务。协助项目发起人完成项目的研究、组织和评估，设计项目结构和融资方案，通过发行债券、基金、股票或拆借、拍卖、抵押贷款等形式组织项目投资所需的资金融通。

（2）企业财务顾问。利用国有商业银行在网络、资金、信息、人才和客户群方面的优势，掌握企业发展情况和资金流向，围绕资金融通、税务安排、战略顾问、组织变革等方面开展综合的财务顾问业务。

（3）信托理财产品。根据客户的融资需求，为客户安排资质优良的信托公司，设立资金信托，发行信托受益凭证筹措资金，并将所筹资金向客户发放信托贷款。

（4）投资咨询和投资中介服务。发挥代客理财业务优势，为客户财务管理，提供各种金融及经济信息咨询。同时，还可从事境内外资金和项目的中介业务，协助企业确定投资方向，寻找投资目标和合作方。

3．加强客户结构调整

客户结构是银行经营战略的基础，只有客户结构调整到位，银行经营战略转型才能落到实处，国际经验和国内发展现实表明，中小企业在经济发展中都具有不可替代的重要作用，由于其固有的灵活性、适应性与创造性，中小企业客户能够带来丰厚的利润，是商业银行价值创造的重要源泉，大力发展中小企业客户是商业银行客户结构调整的主要方向。

国有商业银行首先要发现和找到自己的客户群体，解决好客户定位和市场定位问题，其关键是建立适合自身实际状况的中小企业客户的标准，整合信息资源，挖掘优质中小企业客户。

4．加快电子化渠道建设

银行的电子渠道模式，主要指采用网上银行、自动柜员机、智能卡及POS等多种现代电子化方式为客户提供服务。电子渠道的整合与提升不仅意味着银行功能的转变，更意味着发展空间的极大拓展。

我国国有商业银行的电子化渠道建设已有所起步，现阶段仍处于满足客户需求和分流客户，亏损现象比较普遍。电子渠道建设还有很长的路要走，一是随着网点渠道改良的基本实现，成功实现业务分流，赋予转型网点新的服务功能和营销职责；二是做大做强网上银行业务，逐步实现盈利。网上银行作为电子渠道业务发展的主流方向，有效地整合了各种电子银行服务渠道，并将提供更多、更丰富的产品与服务，为银行带来更强的竞争力。

四、结语

为了适应建设现代金融企业的要求，国有商业银行迫切需要走出一条资本节约化的经营转型之路，将中间业务打造成为价值创造的核心手段之一，努力推动经营模式的战略转型，赢得中间业务价值创造力的比较优势。提高价值创造力，实现获利性增长和股东价值最大化。

作者单位：詹奋静中国农业银行浙江省分行

翁开羽中国建设银行浙江省分行