柯式培训评估模型实务应用

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇柯式培训评估模型实务应用范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：储备干部的培训对于企业在进行基层人力资源开发是相当重要的一环，对于发展公司的骨干成员具有一定的影响。本案例以F专业电子制造服务公司为例，并且以柯式（Donald.L.Kirkpatrick）所提出的培训评估模式作为评估架构，作为企业在进行培训效益评估的模式，以利于人力资源发展的精进。

关键词：培训评估（training evaluation） 反应（Reaction） 学习（Learning）行为（Behavior）结果（Result）

一、公司简介

F集团目前为全球500大企业，并且为电子代工全球前五大公司，主要生产计算机及计算机外设之零组件，主要客户遍及国内外知名之计算机与计算机系统组装公司。从90年代中期后，该集团公司在原有基础下跨入计算机机壳制造并从事计算机代工组装，目前主要的制造基地在大陆的华东与华南地区。F公司每年都会到大陆的各重点高校（主要以211工程学校为主），招募应届毕业生进公司培训，以作为公司日后的基层管理干部人选以及技术骨干人员。F公司的高阶主管对于人员的培训计划也非常重视整体规划与执行，人力资源部门训练单位是训练规划的主要推手。本个案以储备干部作为案例评估对象，并且以柯式评估模式的评估成效模式作为衡量依据。

二、柯式评估成效模式简介

柯氏（Kirkpatrick，1996）四级培训评估模式，是最常使用于培训评估的一种衡量模型，其层次可以分为反应、学习、行为、结果四种层次。

1.反应阶段（Reaction Level）：评估受训人员的满意程度。反应层次是指受训人员对培训项目的感受程度如何，包括对讲师和培训表达方式、训练场地设施、培训进行的方法、授课内容内容、时间的掌控程度、与学员之间的互动等方面的印象评估。评估方式主要是透过问卷调查的方式来收集学员对于培训项目的成果和有效性的反应。反应层次的评估可以作为改进培训课程内容、讲师授课方式、硬件设施等方面的建议或综合评估的参考意见，但不能作为评估的结果。

2.学习阶段（Learning Level）：评估受训人员的知识技能吸收程度。学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量受训人员对知识理论、操作技能、观念等训练内容的理解和吸收程度。学习层次评估可透过笔试、现场操作和工作模拟、项目工作等方法来考查。培训单位可以通过考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前与培训后，受训人员的知识以及技能的差异性经由测验的方式来获取训练的成效衡量。

3.行为阶段（Behavior Level）：评估受训人员的行为变化程度。行为面的评估是在培训结束后的一段时间里，由受训人员的主管、同侪、部属或是外部客户观察受训人员的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用培训课程中所学习到的知识转化成行为的改变。这个层次的评估可以包括受训人员的主观认知、部属和同侪对该受训人员于培训前后行为变化的对照，以及受训人员本人的自我评估。行为层次的评估通常需要经过一段时间的行为纪录，观察受训人员在培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层次是考查培训效果的最重要的指标，但也是最花费时间的一个阶段，所以企业在此阶段的应用比例仅占到了5%（Alliger&Janak，1989）。

4.结果阶段（Result Level）：评估培训成效获得的实际经济效益。结果评估也就是衡量培训之后是否能给企业的经营绩效带来具体而直接的贡献。结果层评估可以通过一系列指针来衡量，如生产效率、人均产值、人员安全率、员工离职率、客户投诉比率、员工满意度以及客户满意度等作为结果衡量指标。通过对相关指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。在Allieger&Janak（1989）所统计各种文献，对于结果层次有进行评估之研究只有1.5%，因为员工的绩效表现受到许多因素的影响所致，无法完全归因于培训因而信度与效度受到质疑，所以进行到此阶段的企业很少。

三、F公司的储备干部训练课程规划

储备干部人员的教育程度都是大学本科毕业人力素质相对较高，所以在课程的规划方面，训练单位将课程计划区分成几部分，包括：公司总体共识性课程、各部门功能通识类课程、工程类共同课程以及专业分组课程，最后分发到各单位实习。训练规划以系统性而且针对各学员的专业来设计新人训练课程。课程计划及学员分科背景说明如表1及表2。

四、人选考核及部门分发

当新进的储备人员报到后，公司人力资源部门会先针对各部门的人力需求并且结合储备干部的专业科系、性向类型、工作意向作全面行的考评，训练之后最后作为分发部门的依据。考评的过程有如下三项工作。

1.进行人员专业能力的测验。由公司内部的资深专业主管设计题目针对学员做测验，测验项目包含有机械制图、AutoCAD、工程英文、力学与数理观念、模具类以及自动化试题，以测验出学员的专业工程知识程度。

2.人格性向测验。为确保测验的科学性，训练单位采用的评量工具为柯塞人格量表，从内省性、外发性、知觉性、理智性、思考性、感觉性、决断性等面项，针对储备干部做人格特质性向分类及分析。

3.工作意向面谈。进行面谈之前，先由人力资源部门向学员们介绍各相关工作职务，然后再进一步地做一对一面谈。参与面谈的有各部门人员与人力资源部人员共同参与，藉由面谈的过程，了解学员们的工作意向。

结合以上三个流程的结果作为储备干部的训练及工作定位的基础，同时结合各部门的人力需求，为每个职位选定合适的人员，让对的人员在对的工作位置上以发挥个人的最大工作潜能。

五、训练成效的评估

F公司训练单位所采用的训练成效评估模式是以Donald.L，Kirkpatrick的四阶段模式进行。

1.反应阶段（Reaction Level）。由训练单位对所有学员进行问卷调查并且进行统计分析，调查的项目包括了训练时间的掌握、硬建设施的满意度、课程内容难易度、课程整体满意度以及讲师的授课方式等5项指针，以作为训练单位在往后办理训练时的改善方向，问卷调查结果如表3所示。经由问卷调查结果显示，训练单位在关于训练时间规划、训练硬件设施以及综合满意度尚佳，但是对于课程内容的深浅度以及讲师授课技巧的部分，则是需要改善的方面，这也提供训练单位在内部讲师的训练力度是需要加强。

2.学习阶段（Learning Level）。以笔试测验为主要验收工具。为检验学习成效，对于每一门课程都有进行笔试测验以确实验收学员们的吸收程度。例如针对共识性课程的学习验收，学员的平均成绩如表4所示。

3.行为阶段（Behavior Level）。评估由部门内的实习展开。在历经过学科方面的集中训练与分组训练之后，对于学员们进行初步的部门及工作定位，并且分发到部门内展开实作训练，由实际的工作当中进一步学习与提升工作技能。实习期间的评估考核为每月一次由人力资源部门提供学习成效表给部门主管做实地的评估，评估内容包括工作态度（Attitude）、工作能力（Capability）以及工作潜力（Potential），做持续三个月的观察；每位学员也必须每两周就要写一次心得报告，交由部门主管审阅以了解学习进度与效果。并且经由行为评估表（见表5）来进行受训人员的行为纪录观察，可以发现到在受训人员刚进入公司时的行为模式与经过训练之后的行为模式之间的差异，作为训练效果的衡量依据。

4.结果阶段（Result Level）。在储备人员进入公司之前，培训单位会与各部门主管进行培训的目标设定，例如在半年之内学员必须要能够有自行组立机台的能力，三个月内受训人员需要具备有PRO/E初级绘图能力等衡量项目。在部门内实习完毕之后，由实习单位主管与训练单位结合对于学员在经过部门实作工作学习情形，培训成果验收，以及每月的行为面评估最后做总体评估，检视是否有达到预期的设定效果，最后才完成新进储备干部之最终部门确认及工作定位。若有特殊情况再进行调整，以达成“适才适所”之积极目的。

综上所述，经由柯式培训评估模型的架构，可以让企业的人力资源部门将培训评估效益转化成可衡量的数据以及可观察行为模式。柯氏评估模型可以确定有效的评估技术和工具。将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。对于培训部门工作的推动与人力资源部门为企业所创造的附加价值是一项非常有用的管理工具。

参考文献

[1]Alliger，G.M.&Janak，E.A.Kirkpatrick’s levels of training criteria：Thirty years later，Personnel Psychology[Jj.1989.42（2）：331-341

[2]Kirkpatrick D.L.EvaluatIng Training Programs：The Four Levels，San Fransico：Berrett-Koehler[M]，1994