国外传媒集团并购策略及其借鉴价值

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇国外传媒集团并购策略及其借鉴价值范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：国外传媒集团通过并购完善企业战略，扩大经营规模，拓展新的领域，实现协同效应，占领国际市场，在并购中迅速成长。他们的并购实践和特点，对于我国出版传媒集团实施兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展具有借鉴意义。

关键词：传媒集团；并购；策略

新闻出版总署《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》（以下简称《意见》）明确提出，鼓励出版传媒集团兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展，支持出版传媒集团快速成长为国际一流的出版传媒企业。这一突破性的政策对于整个出版业尤其刚刚进入市场化运作的出版传媒集团来说，无疑是创造了一个重要的历史机遇。因此，对我国出版传媒业兼并重组问题的研究也就具有了重要的现实价值。

一、国外传媒集团的并购特点

在市场经济条件下，兼并与收购是企业在具备了一定的核心竞争力后做大做强的有效途径。这里讲的并购，既包括根据本企业的发展战略主动收购其它企业的资产，也包括企业根据发展战略，将自身的一些资产主动地剥离（被并购）、置换。通过对国外传媒集团的并购轨迹进行分析及数据研究，我们发现，国外传媒集团的并购行为呈现出以下主要特点：

1.以并购方式进入新业务部门

传媒企业进入新的业务部门，可以通过两种方式来实现，一种是内涵式渗透，是以企业内部因素作为动力，利用自身已有的内容资源、渠道资源、市场资源、人力资源、金融资本，直接进入某一新的业务领域；另一种是外延式扩张，即凭借自身的综合实力，兼并、收购某一企业进入新的领域。

内涵式渗透的主要优点是对初期进入资金要求相对不高，缓解了企业的资金压力，缺点是风险比较大，从新企业主体设立到正常运营、赢利，时间周期比较长，容易错过新业务部门产生利润的最佳时机；外延式扩张的主要优点是，利用被并购企业已经拥有的市场、产品资源，降低了进入新业务部门的风险及时间成本，缺点是对初期资金要求较高，此外，需要对被并购企业进行内部整合。对大多数企业来说，并购之后的整合工作的重要性并不亚于前期的并购过程。

从国外传媒集团崛起的历程看，绝大多数传媒集团都选择了并购的发展战略来实现快速扩张。世界四大传媒集团之一的维亚康姆公司源于现任CEO萨姆纳·雷石东1954年继承的一家偏居麻省一隅的汽车影院连锁店家族企业。从1986年并购维亚康姆有线电视网起，公司开始了数十年的“收购，收购，再收购”的发展战略：1994年收购派拉蒙影业公司，进入电影制作业；1999年以370亿美元的代价收购了美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司，进入广播电视业。这种果敢的并购策略使维亚康姆公司很快后来居上，现已发展成为世界最大的传媒和娱乐公司之一，年收入超过了140亿美元。①

2.以并购方式实现并完善公司战略

公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，公司战略一旦确定，不会轻易改变，且所有企业行为都须统筹于这一战略框架下。传媒集团在决定进入/退出哪个业务部门，以什么形式进入/退出，以多少力量进入/退出，皆服务于公司战略，其目的都是为了进一步确定和凝练企业发展方向。

培生集团由建筑起家，20世纪20年代收购一批报社，进入传媒业，随后组建西敏出版社涉足出版业。在以后的50多年里，培生陆续收购了许多出版传媒公司，如1957年收购《金融时报》，1968年收购朗曼出版社，1970年收购企鹅出版社。在第五次全球并购浪潮中，培生又趁势于1996年收购了哈珀-柯林斯出版社，1998年收购了著名的西蒙·舒斯特出版社几个重要的业务部门。经过无数次的并购、重组、剥离，培生逐渐形成了核心竞争力，明确将集团的核心业务立足于教育、信息和大众出版。根据新的战略，培生出售了与核心业务无关的业务，如卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份，并进行了结构调整，从而形成了以终身教育为主的全球最大的培生教育出版集团，以提供世界顶级商业信息服务为主的金融时报集团，以提供一流大众读物和参考书为主的企鹅出版集团。

汤姆森集团经过数十年发展所产生的巨大变化不亚于培生集团，它们目前的核心业务同样都是通过兼并和收购得到的。20世纪50年代，汤姆森集团主营业务范围涉及报业、电视业、旅游业、石油勘探业等领域。20世纪90年代末期，汤姆森公司剥离了旅游、石油勘探这些不显性相关的行业，还卖掉了30个非核心企业，重点发展出版业和信息情报服务业。经过运作，汤姆森集团在20世纪末形成了法律法规、教育、金融、科技与健康四个业务主体，并使这些方面处于世界领先地位。进入21世纪，其发展方向与战略再次调整。2007年汤姆森集团以77.5亿美元将汤姆森学习集团出售，同时以152亿美元股票加现金方式收购具有150年历史的英国路透社。汤姆森集团与路透社合并后成为全球最大的财经信息及数据服务商，其所占市场份额升至34%，比此前居第一位的美国彭博社高出1个百分点。2010财年，汤姆森集团营业总额超过130亿美元，利润率高达19.6%。②

3.以并购扩大经营规模，集聚行业资源

扩大经营规模是传媒集团最常见的并购动因之一。如果公司想进入某个行业或某个地区，收购一家该行业或该地区的企业要比自身扩张快得多。当然，收购也可能是公司多样化经营的一部分，它使公司可以进入其他的行业。在追求规模扩大的同时，公司进行并购的另外一个动因是追求协同效应。当合并后公司的总体生产能力和价值要高于合并前几家公司的独立加总时，就产生了协同效益。是否具有协同效益也是评价并购成功与否的一个关键指标。

在公司发展的不同历史时期，公司的并购目的会有不同。新闻集团在澳洲收购第一份报纸《广告报》时，默多克心里想的是如何占有更多的市场份额，扩大经营规模。而到2007年收购道琼斯时，默多克首要考虑的不是规模，而是要在产业融合中发挥优势，即各种媒介部门之间的协同合作。

4.并购以证券支付和混合支付为主体

并购交易可以全部使用现金或证券支付，也可以是二者的混合，并购交易的支付方式多样化也是国外出版传媒集团并购的特点之一。就第五次全球性并购浪潮的中心——美国市场而言，现金支付方式在20世纪80年代相当普遍，但是到了90年代，证券支付方式变得更受欢迎。进入21世纪，全世界证券市场相对繁荣，国际传媒业越来越多的并购案在设计并购交易时更多愿意采用证券支付。2007年，汤姆森集团并购路透社就采用了股票加现金的支付方式，这种支付方式也是基于双方对合并后公司前景所持的乐观态度。

帕特里克考察了美国收购融资中现金与股票比例的发展趋势。③他发现，过去30年美国市场收购融资中使用现金与股票的比例发生了很大的变化。现金所占比例从1985年的51%上升到1988年的56%，但是在1992年跌落至22%。他的解释是：一方面，在20世纪80年代的后五年，公司业绩普遍较好，与前些年相比，公司持有的现金数量增加了；另一方面，一些被看作是现金交易的业务实际上还是依靠债券市场来融资的，这些交易表面上是现金支付的，但是实际上，并购方是依靠负债获得支付给目标公司股东的现金，而债券也是有价证券的一种。帕特里克的结论是针对美国社会所有经济部门的，而传媒业也是经济领域的一个组成部门，因此，该结论对国际传媒业同样具有指导意义。

支付方式的多样化有利于传媒业资产的证券化。采用证券支付，并购公司无须另行筹资来支付并购，从而不会使公司的营运资金遭到挤压，减轻了现金流压力，降低收购风险，同时可以给新公司留出更多现金，支持新公司以更短时间产生利润。此外，使用证券支付使得杠杆收购得以存在，使得小公司也可以通过杠杆收购比自己庞大的公司。可以说证券支付既有利于并购后新公司的平稳过渡，也有利于稳定并购双方的股票价格。

5.跨国并购日益频繁

经济全球化使各国之间的经济交流更加密切，也使跨国公司的全球经营活动更加频繁。跨国公司跨界经营的方式主要有两种，一种是绿地投资，即跨国公司在东道国境内依东道国法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业；另一种是并购投资，即通过收购东道国内现时经营的企业进入该国市场。进入欠发达市场时，跨国公司多采用绿地投资的方式；而进入发达市场时，往往采用并购投资的方式。

新闻集团于1968年通过收购英国最大的星期日周报《世界新闻报》进入了英国报业市场，五年以后默多克转战美国，收购了哈特·汉克斯报系三家报纸，打开了美国报业市场，此后通过在全球范围内的频繁并购，其业务遍及美加、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉美和太平洋地区。新闻集团近70%的营业收入来自美国市场，因为美国市场的重要性，起家于澳洲的新闻集团于2004年将集团总部由澳大利亚的阿德莱德迁到美国的特拉华州。

不仅是新闻集团，其他传媒巨头的跨国并购活动也非常活跃。2007年，加拿大汤姆森集团以170亿美元收购英国路透社，成为世界最大的金融数据服务商；德国贝塔斯曼集团收购美国兰登书屋，进入美国市场；法国传媒巨头威旺迪集团于2001年以22亿美元收购美国霍顿·米夫林出版社，同年底以103亿美元收购美国的USA Networks，将其与自身在美国的电影业务部门合并成“维旺迪环球娱乐集团”。

二、我国出版传媒集团的并购策略

正如一些经济学家所说，国外传媒集团的发展史就是一部并购史。这些传媒集团由小发展到大，从偏安于一区一国到资产、业务遍布全球，几乎都是通过频繁的跨区域、跨媒体、跨行业并购实现的。我国出版业尚处于集团化的初期阶段，要在近期内打造几个“双百”出版集团，实现“走出去”，进入国际大型传媒集团的行列，如果仅通过自身的发展，是相当困难的。新闻出版总署在《意见》中提出：着力推动联合重组，实现出版传媒集团跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界发展；着力推动出版传媒集团“走出去”。到“十二五”期末，培育多个年销售收入超过200亿的大型骨干出版传媒集团。可以预见，未来几年，我国出版业将是在并购中崛起。我国出版传媒集团的并购策略，应该要注意以下几个方面。

1.并购对象要契合企业的发展方向

从业务结构上看，国外大型传媒集团大致可分为两类：专业型和跨媒体综合型。汤姆森路透、培生、讲谈社，属于专注于某一个或某几个领域的专业型传媒集团，而贝塔斯曼、新闻集团、维亚康姆、迪士尼、时代华纳、威旺迪等基本是跨媒体综合发展。即使综合型传媒集团的多元化业务，也并不是非相关性的，而表现了整体的专业化。比如汤姆森集团的主营业务主要体现在出版及金融商业信息服务；新闻集团在2011年度报表中将自身业务主要划分为四个部分：有线广播、电影娱乐、电视、卫星广播及出版。这些大型传媒集团的业务是非常紧密相关的，对于这些业务的并购和出售，都是其企业战略的体现：或者是加强某个既定战略，或者是服务于发展战略的重大调整，不偏离发展的主线，不盲目，不急功近利，不追求形式上的华丽。

反观国内的一些出版集团，其多元化业务在一定程度上是分散的，某些出版集团为了丰富产品线，没有经过充分的论证就将资产投入房地产、饮食、制造等非相关业务领域。无论从出版传媒集团的文化使命和责任的角度，还是从企业投资风险角度考量，这种现象都是令人担忧的。按照系统论和优化理论，出版传媒集团必须要围绕企业的发展主线，根据自己的发展目标和发展道路选择并购对象，才能实现有效并购和最优并购。

2.并购要以企业规模和协同效益为指向

传媒集团进行并购既是规模经济的要求，更是协同效应的需要。维亚康姆的老板雷石东曾就公司的并购之路说过，“大一点并不意味着好一点，但是大一点总比小一点好。面对市场的时候，大一点总可以使更多的人知道你，尤其是在市场竞争这么激烈的情况下”。但是有时候，规模未必经济，因为企业规模的扩大也会使管理成本扩大，导致平均成本和边际成本上升。

因此，在企业的扩张道路上，不能一味追求规模，而应根据企业自身的情况、市场情况作出并购决策。如果两家企业并购之后产生了“1+1>2”效果，就说明并购产生了协同效益，这是我们所期望的。比如图书与影视的交融，图书的内容资源可以改编为电影、电视作品，而电影、电视作为现代最具影响力、覆盖面最广的大众媒体，能够为图书的宣传提供一个平台，这两者的整合会产生很好的协同效应。

维亚康姆公司的实践印证了这一点：该公司拥有超级电影《泰坦尼克号》以及众多电视台，旗下西蒙-舒斯特充分利用这一现成资源，筹划出版了电影节目的图书以及一套以音乐电视人物为根据的“Beavis&Butthead”丛书，既为图书出版提供了选题来源，同时也为派拉蒙的电视节目做宣传。同一内容制作成不同的产品，通过不同的媒体渠道来播出，实现了同一内容的多层面立体式营销，传媒集团的资源优势得到了充分的发挥。

3.并购交易要选择适合的支付方式

当前，我国出版业证券化程度不高，上市公司较少，纯市场化并购行为尤为少有。凭借企业自身的力量去并购，并购规模往往有限，不利于整个出版行业的发展。因此，需要借助外来资本尤其是传媒资本的力量来实现自身的发展。

涉及大型并购时，除了传统的现金支付之外，国内出版集团现在也在探索新的、适合自身情况的支付方式。2010年，中国出版集团重组宁夏黄河出版集团时已经做了一些尝试：中国出版集团按照黄河出版传媒集团有限公司资产净值，以现金、资源或股权置换的方式参股黄河出版传媒集团有限公司，宁夏人民政府和中国出版集团分别持有黄河出版传媒集团有限公司49%和51%的股权。这种资源互换、股权转换的方式给中国出版集团留出了现金，并且充分发挥出了各自的资源优势。通过重组，黄河出版传媒集团有限公司增强了核心竞争能力，推动了国有资本快速向优势行业、优势产业、优势企业集中。

随着我国出版业的市场化程度不断提高，出版业的上市公司越来越多，各种资本运作方式将被运用到出版业的并购浪潮中来。目前，全部现金支付、证券支付或者混合支付，各有利弊，如果将不同支付方式组合在一起，通过集结各自的长处，可以尽可能化解其弊端。伴随出版业大额并购时代的到来，混合支付将成为主流。

4.并购要有国际视野

出版传媒企业应具有国际化视野，这是世界著名传媒企业实践经验的写照。20世纪60年代，默多克领导新闻集团从澳洲进军英国报业，继而转战美国、中国和香港地区市场，此后从未停止过全球化并购的脚步。无论是在市场竞争力还是在品牌上，新闻集团都领先全球，成为世界四大传媒集团之一。从国际传媒集团的并购发展史可以看出，要成为世界一流的国际传媒集团，偏安于一国（地区）是行不通的，一定要“走出去”。新闻出版总署也在《意见》中明确指出：支持有实力的出版传媒集团兼并、收购境外有成长性的优质出版企业；支持有条件的出版传媒集团通过独资、合资、合作等方式，到境外建社、建站、办报办刊、开厂开店。国家政策环境的开放为出版传媒集团走出去提供了政策保障。

三、结语

国际传媒业的世界性融合和国内传媒环境的进一步开放，将国内出版传媒集团带入了一个崭新的并购式发展的时代。我国的出版传媒集团应乘势而上，快速出击，立足本土，放眼全球，对内合理整合内部资源，出版一批精品，打造自己的产品品牌和企业品牌，增强自己的核心能力；对外通过并购其他出版资源迅速扩张经营规模，以传媒资产证券化运作等形式提升资本实力和国际竞争力。

（周玉波系湖南师范大学出版社社长，湖南师范大学新闻与传播学院教授；王菲系湖南师范大学新闻与传播学院硕士研究生）

注释：

① 2008 VIACOM annual report[EB/OL]，2012-02-24.

② 2010 ANNUAL REPORT[EB/OL]，2012-03-08.

③ 帕特里克·A·高根.兼并、收购和公司重组[M].北京：中国人民大 学出版社，2010：340～349.