焐热员工“不动心”
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年终岁尾，“跳槽热”悄然而至，许多企业开始出现军心不稳、人心思变现象。智联招聘2013年秋季跳槽特别调查显示，20.8%的职场人已完成了跳槽，有三成人已开始寻找新的工作机会，还有超过三成人表示有跳槽的想法但暂未行动。仅有11.6%的受访者明确表示没有跳槽的打算。为防止员工在此特殊时期大量流失，很多企业与员工“斗智斗勇”：有的把年终奖拖延到第二年下半年才发，有的分两三次发放，有的在发年终奖之前与员工续签合同……
其实，企业与其用延发年终奖的招术，不如在平时营造出温情、平等的氛围，以人性化的管理拴紧员工的心，这才是杜绝员工跳槽之根本。
以平等的氛围亲近人
在企业管理中，“人性化”和“以人为本”时常被提及，可是，如果询问员工是否感受到“人性化”的温情，也许大部分员工的回答是否定的。这会让很多管理者觉得委屈：公司已经为员工提供了优厚的薪酬福利、良好的工作和生活环境，但员工还是不满意，难道公司做得还不够吗？
实际上，大多数公司并没有提供给员工真正需要的东西。将薪酬福利等同于“人性化”，这是对人性化管理的误读。在工作实践中，我们常遇到很多不平等的“规矩”，这些规矩时常会使员工感到不满，从而导致工作积极性的降低。例如，在很多公司，管理人员与员工分开用餐，还有的公司为各级管理者专门设置小餐厅，餐费补贴也根据员工级别而有所不同。在一项满意度调查中，关于工作餐的抱怨占了很大比例，按职级分开用餐让员工很有意见。
类似的“规矩”在企业中还有很多，譬如用车规定、出差住宿标准、交通津贴等。这些“规矩”虽司空见惯，但却为员工留下“不平等”或“低人一等”的不良感受。
企业是一个整体，我们可以因为管理的需要规定不同的职级，每个职级有自己的管理权限以及相应的薪资福利待遇，但这不是也不应该成为管理者享受特权的依据。
以企业文化吸引人
当员工流露出想要跳槽的想法或情绪时，人力资源工作者（以下简称“HR”）应该是最先感觉得到的人。此时，这些员工对跳槽可能仍有些犹豫，HR若及时与之来一场开诚布公的谈话，让他们坦诚地说出离职原因，并将企业的愿景与之分享，这样不仅会使员工在心理上感受到企业对他的重视关心，还会使其对是否要跳槽进行冷静的思考从而审慎决定。
要在第一时间了解员工的心理活动，就要求HR经
常与员工沟通，担当起防止员工跳槽重要关口的职责。
如今，90后开始进入职场，他们选择“东家”时最为关注的除了薪资，更多的还是企业的人文环境。想要让这群心活似水的年轻人爱上公司，安心服务于公司，就需要对他们付出更多，包括培训机会、晋升空间等。
HR必须注重员工的需求，知道他们最需要的是什么，找准症结，对症下药。日前，重庆一家科技有限公司晒出了“元旦6天、春节13天”的放假安排，“惊呆”了不少上班族。这家公司的行政副总裁称，年底到了，员工们最期望的就是丰厚的年终大奖，公司近三百名员工，要想发出让每个员工都满意的年终现金大奖不太现实，因此才想到用延长放假日期来弥补年终福利。消息一出，公司员工连呼：“这样的连假太人性化了！”纷纷在微博、朋友圈里晒自己的假期。
造成员工离职的很大原因就是企业对员工的沟通、关怀不够，很多企业领导除了谈工作，很少与员工进行感情交流，这样的企业是无法抓住员工的心的。关怀是一种心理的满足。关爱员工，就要关心他们的幸福感。
以透明的流程理解人
很久以来，人力资源工作被“神秘化”，许多办事流程诸如请假、奖金、离职等，不够公开透明，这使员工对人力资源工作现状感到不满。
笔者的经验是，人力资源管理流程能公开的要尽量公开，能告知员工的信息尽量告知。有条件的企业可以在人力资源部门设立一个专门的规章制度和办事流程查阅处，并设专人接待员工的相关咨询。笔者服务的公司在新员工入职那天即告知其离职手续办理的流程和具体事项，并承诺：如需离职，一周之内即可办妥。此前，很多有离职意愿的员工担心找到新工作后来不及办辞职，于是就先辞职再找工作。采取这项措施后，公司里基本杜绝了“不告而别”的离职现象，离职率降低了6%左右。更令人欣喜的是，很多员工出去面试后，发现还是曾就职的的公司好，于是彻底打消了跳槽的念头，踏踏实实地回来工作。
以多数人的利益牵动人
“以人为本”应该是包括大多数人在内的“本”。因此，企业在制定规章制度时应以大多数员工的意愿为主，切不可因个别员工而损害绝大多数员工的利益和感情。
笔者接触过一家公司，原本规定“员工每个月迟到3次，每次不超过30分钟，不做任何处罚”。后来，公司出现了一位“奇葩”员工，每个月都要迟到3次，而且每次不多不少，恰好控制在30分钟以内，这让领导非常恼火。HR在对其进行规劝时，他振振有辞地说，他这是按照公司的规定执行，并没有违规。此后，该员工依然我行我素，每月都要“按规定”迟到三次，其他员工也有样学样。结果，公司领导一怒之下取消了原来的规定，明确只要员工迟到就要接受处罚。一条人性化的制度就这样消失了，然而换来的是大部分员工的报怨和牢骚。
人力资源管理者应牢记“少数员工”和“全体员工”的概念，不能因为个别人的错误而让全体员工买单。对于那些“老油条”员工可以采取个案处理，利用设置全勤奖，在绩效考核里加入出勤考核项目等方式对其进行处罚和规劝。
还有一家公司，为家住得较远的员工提供上下班班车，但班车路线只经过员工居住较集中的地区。对于其他不坐班车的员工，公司给予交通津贴。到了冬天，一些住得较偏远却不在班车路线之内的员工就开始抱怨：“为什么有些人上下班有班车，我们就没有？”问题反映到公司领导那里，领导责成人力资源部去解决。为个别员工安排班车显然不现实，经过几轮征求意见和讨论，公司最后决定取消班车，每位员工都拿交通津贴。风波平息了，可是没过多久，几位技术骨干就因为上下班路途遥远而辞职。
笔者认为，企业对于暂时难以完善的福利待遇，绝对不能为追求所谓平衡而取消。像上述这起案例，笔者则建议对情况较特殊的员工特殊对待，给予那些住得较偏远但班车路线暂时够不着的员工增加车补。这样，虽然人力资源部门的工作量增加了，但却规避了矛盾，相信大部分的员工还是会以感恩的心来回报企业的。
员工的内心感受是决定其发挥价值创造力多少的关键，企业只有真诚地关心员工，才能给员工以安定的感觉，才能让他们的心“不动如山”，一心扑在工作上，留在企业里。