我拿什么留住你,我的左臂右膀?
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2009年11月，被称为“最危险的女人”的胡舒立，辞去《财经》杂志主编一职，她的辞职直接引发近200人的采编和经营团队集体出走。
同月，湖南卫视的“镇台之宝”龙丹妮被爆以3000万年薪跳槽盛大，最终结果是湖南广电携手盛大共同出资开办一家全新的娱乐传媒公司，龙丹妮出任总裁。
这一去一留，出人意料，也耐人寻味。在人才竞争激烈的今天，究竟该如何留住如同你左臂右膀的优秀人才？
文化留人――企业文化也是员工待遇之一
盖茨辍学后在他的车库里办起了自己的公司，他拥有的生产工具仅仅只是“一个旧厂房，两把破椅子和几台破电脑”，与其他企业相比，根本不具备任何的环境优势。然而盖茨非常重视文化的构建，他把创新看作是最重要的文化基础，在工作当中强调创新意识，鼓励员工在创新当中获得“自我价值”。正是在这种文化的熏陶下，微软的员工不畏条件艰辛，不求享受，而一心埋头于程序设计上，为微软的腾飞奠定了坚实的基础。
好的企业文化是员工的待遇之一，会给员工带来许多无形资产，使员工有自豪感和自信心、工作愉快而充实。
下属篇：我喜欢这里的氛围
小美 女 37岁 部门经理
我第一天上班时需要复印材料，站在那个高级的复印机前，我正不知怎么用呢，我后面有个同事，他就耐心教我怎么用。后来我才知道，原来他是公司的CEO。你肯定会问，CEO还用自己复印啊。可在这个公司不管是谁，都得自己印。因为公司文化的说法是，职位不同只能代表你决定的事情不同，不代表你就可以凌驾于他人之上。我很喜欢这里的氛围，就一直呆了下来。
BOSS篇：每个人都是一种文化
叶莺：美国纳尔科公司全球副总裁兼大中华区主席、前柯达全球副总裁
柯达的员工经常讲，柯达是一家有“生命”的公司，不仅仅是为了去营利，更是一个有“心”的生命体，而文化就是柯达的“心脏”。柯达的企业文化以人为本，“尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息、论绩嘉奖”，柯达历经一个多世纪修炼出的核心文化与中国传统文化“仁义礼智信”是相通的，时至今日，我依然对柯达的企业文化情有独钟。
柯达的企业文化又极具包容性，“你自己就是一种文化”，每个员工的观点都能够被听到、尊重、支持乃至实施。员工可以不分级别地直接提出自己认为正确的建议，可以随时到主管或更高层的办公室，与管理人员直接进行沟通。这都折射出柯达“尊重个人”的价值观与企业文化。
《BLOOM》提示：
强调企业文化时，要避免家族文化，所谓家族文化就是家长制一言堂，老板说的话没人敢说个不字，每次开会，表面上是大家协商讨论事情，实质都是领导一人拿主意、一人拍板，开会变成了传达老板的指示。这样的文化最终会导致员工失去积极性，缺乏开创性。
事业留人――为你创建没有天花板的舞台
在IBM公司，如果一个员工在某个职位上工作了两年，绩效考核良好，可以申请换岗。IBM利用换岗培养出大批优秀的复合型人才，也为员工提供了职业规划的有效方式。不过，除了换岗，还有更多事业留人的方法。
职员篇：我是被发展机会留下来的
Lisa 女 39岁 品牌公关经理
在别人的印象中，我现在的职位挺令人羡慕的。但我也曾遭遇过职场天花板的问题。记得刚进公司时，我要从最初级的秘书工作做起，上司又非常苛刻，按她的要求，我打的英文信都不合格。一年后，我在秘书的职位上游刃有余时，也想过要跳槽。这时正好赶上公司筹办某品牌年度活动，上司好像看到了我在公关方面的潜力吧，就给了我发挥和培训的机会，没想到在这行一干就是八年。现在，我也会常常审视我的团队：这个人很优秀，如果把他放到别的岗位上，是不是会发挥得更好呢？
BOSS篇：不要做下属的天花板
潘淑真 多样屋生活用品有限公司董事长
当年我在创建多样屋时，最大的挑战就是如何让与员工意识到他们在这里是有发展空间的。在我看来，一个优秀的人才不仅看重该企业的产品是否畅销，更看重企业的发展潜力及方向。作为零售业，只有当企业发展蓝图明确，市场资源丰富，盈利模式成熟，并具备深厚的发展支撑力时，才会留住志同道合的优秀人才。
在我看来，要想留住人才，作为上级，你要不断进步，为下属留下空间，否则你就成了下属的天花板，挡住了她们的腾飞。多样屋就是通过组织学习沙龙、涉外训练、鼓励员工制定个人计划、组建多样屋大学等方式吸引并留住了众多的优秀人才。
《BLOOM》提示：
事业的确对人才有非常大的吸引力，但前提是企业的成长要快于个人成长速度。只有共同成长，才不会让员工遭遇职场“天花板”的问题，才能把优秀人才真正留下。
感情留人――用软环境提高员工的满意度
摩托罗拉公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。这种充满感情的工作氛围成了很多员工继续留在摩托罗拉的原因。
美国密歇根州立大学的心理学博士把办公室气氛、人际关系等称为职场“软”环境，它对员工的满意度起到很重要的作用。
下属篇：喜欢“打气筒”老板
杨雪女 32岁 广告策划
我经常听到朋友抱怨：“真是太郁闷了，干得好你不表扬我也就算了，可一旦我出了什么差错，马上就能听到各种指责，年底发完奖金我非跳槽不可。”还好，我没遇到这样的领导。我的老板是个很棒的“打气筒”，就算做得不尽人意，他也会鼓励我。如果我文案写得好，我的老板马上会说：“你这个点子很棒！你怎么想出来的？”
上司篇：所谓感情，就是相互信任
董明珠 格力电器股份有限公司总裁
格力的中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。我们一直不用金钱来吸引人才。在用人和培养人的问题上，我一直主张用正派的人，认真的人、讲诚信的人，因为这样的人才是有用的人，也是讲感情的人，不会受利益驱使去做一些损害公司的事。我从不赞成缺人就从别的企业挖，而要从内部培养，因为员工在企业做了几年对企业是有感情的，所以目前格力基本没有空降兵。也曾有别的公司来挖我，又是给房又是给车，并且还答应和格力签订几年的合作协议。但我没去。只要在格力干过的人，就会对格力产生感情和信任。所谓感情留人，在我看来，就是企业与员工相互信任和留恋，就达到了感情留人的目的。
《BLOOM》提示:
感情留人是一条维系人才和团队间的纽带。但当企业不断发展壮大时，就会分散和占据领导者的大量感情，而分配给员工的感情自然就会减少。这中间出现的落差，正是“感情留人”策略的致命缺陷。
待遇留人――让我们共同致富
具有竞争力的薪酬体系是企业留住人才的另一重要武器。近来，越来越多的美国公司为留住顶尖人才纷纷想出奇招：为员工的宠物购买医疗保险，谷歌、迪斯尼、美国在线、汇丰等公司都在这一行列中。尝试通过不同方式提高待遇，是企业关爱员工的直接表达方式。
下属篇：待遇是硬指标
丁小姐35岁 销售主管
我有个朋友也是做销售的，年底本来可以拿到五万多的销售提成，本来挺高兴的一件事，可公司并不按当初的提成比例兑现，刚巧他那时正赶上最后一笔回款要去收，差不多也是这个数目吧，他就非常气愤地把那笔钱给私自留下了。结果双方闹得不欢而散。在这一点上，我所在的公司就做得特别好，这也是我考虑在这里工作的硬指标，它有一个非常完整的阶梯形的绩效考核系统，每个季度考核一次然后进行奖励，其中包括话补、车补、房补、奖金等，年底还有带薪国外游，特别优秀的还奖励公司股份，而你只要全身心地做好销售就行。
上司篇：分红模式多种多样
史晓燕 北京伊力诺依投资有限公司董事长
我深信一个企业最大的资产不是拥有几十平方米的工厂、几百间展厅，而是拥有了多少人才。而要留住人才，待遇是个硬指标。这些年，我在员工待遇方面做出了许多努力，单是年底分红就花样繁多，“货币+××”是我们常用的分红模式。采取货币和实物相结合的方式，更能给员工带来长期激励。为不平凡的员工，创造不平凡的创业平台，是我们一直秉承的理念。我希望未来店长及以上的管理人员都拥有公司的股份。说到底，留住人才，只有让他们也当老板。
《BLOOM》提示：
企业能够为一个员工提供的最多收入取决于他能够为企业带来多少收益，因此增长是有极限的。可是，许多员工未必对此有明确的了解。另外，因为不断增加某些人的待遇，而使其他员工产生同样的渴望，企业只有处理好这些问题，才能真正将优秀人才留住。