企业当“好强”

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应该先做大还是先做强?这个话题并不新鲜，但仍是困扰诸多企业的问题。以下是我们的旁观之思与经验之谈。

做强是终极目的，个性化、做大等是手段

首先，我们必须澄清基本概念。集中化、个性化、规模化、做大等概念都很容易理解。但是什么叫做强?我个人认为，所谓“强”是指企业持续、健康的盈利与发展，用现在通行的说法，也就是“可持续发展”。因此我认为，只有做强，只有谋求可持续发展、成就可持续发展的优秀企业乃至卓越企业、伟大企业，才是所有的有抱负的企业与企业家应该毕生追求的终极目标。其他的如个性化、差异化、做大(规模化)等，仅仅是手段与途径，都是为做强这一终极目的服务的。

一些企业把销售额进入“中国前X强”、“世界XX强”作为发展目标，致使企业的发展速度、规模超过了企业的资源、能力的支撑半径。忽视环境与企业自身条件的制约，不恰当地追求规模与速度，不但无助于企业做强，甚至会置企业于弱不禁风的危险境地。企业要做强，固然需要一定的规模，但不一定越大越好。如果只有做大规模才能让企业更强，那么就必须尽一切努力把企业规模做大；如果短期做大反而不利于企业做强，那就要谨慎控制企业的发展速度与规模。做大不利于做强，往往发生在环境、资源与企业的自身能力存在制约的时候。

集中化、个性化、差异化也是一样，它们也是企业做强的手段与途径，而不是终极目的。不恰当地坚持集中化、个性化、差异化策略，也会对企业做强产生制约与阻碍作用。悍马、吉普、路虎、劳斯莱斯这些品牌，个个都个性特色十足，然而最终都被一些个性特色不强的大规模综合型企业兼并收购。宝马车可谓个性特色定位的成功典范，然而这几年来也在“驾驶乐趣”的个性特色上作出了一定的让步妥协，赋予了新7系、加长新5系更多的豪华舒适特性，争取到了更多的顾客。从企业整体经营而不仅仅从品牌经营角度考量，悍马、吉普、路虎、劳斯莱斯们的固守是失败的，宝马的恰当延伸是成功的。同理，我们还可以找到索尼、李嘉诚这样的正例，以及商务通、名人这样的反例。

中小企业初期采取集中化，差异化策略，更有利于做强

十多年前，唯美陶瓷还非常弱小困难，当时我们选择了一条个性化、差异化的发展道路，集中精力与资源，全力以赴推广仿古砖。为了便于推广，我们同时推出了与仿古砖的效果、品位相吻合的容易使人产生“历史文化”与“中西文化交融”联想的“马可波罗”品牌，从此开创了中国陶瓷行业至今还在盛行的“仿古风”与“洋味品牌”风。

那时人们的装修观念正由简单实用开始向个性化、艺术化转变，仿古砖别具一格的古朴装修效果让人耳目一新，正好适应了人们装修审美观念的转变。而且那时由于仿古砖是一个非常狭小的细分市场，在陶瓷行业还没有引起众多厂家的关注与重视，这就给我们唯美提供了机会。我们当时把这一策略叫做“小市场大份额”策略，理论上的规范说法应该是“集中化”战略。由于当时仿古砖还很少有人经营，并没有形成一个规模化的独立品类与市场，与市场上常见的主流的高光瓷片、抛光砖等相比，马可波罗的产品又显得那么与众不同、那么“另类”，具有明显的差异性。

当然，我们当时也可以走另一条相对轻松的路：通过模仿跟随，有可能以更低的风险完成创业与原始积累。但如果这样做，由于先入为主的品牌定位过低，产品缺乏特色，品牌缺乏鲜明的个性印象，一旦完成创业进入发展阶段，反而更难做强，因为需要付出更大的代价去改变创业阶段企业、品牌留给人们的平庸印象。企业及品牌印象一旦在经销商及消费者群体中形成，是很难改变的，有时比重塑一个品牌还难。所以，我们在企业最困难的时期，也没有动摇、放弃个性化、高品位的路线。

规模本身也是竞争力，做大了才有机会做强

规模做大了不等于企业做强了，但没有一定的规模，企业是肯定强不起来的。在企业完成创业与资本的原始积累进入发展阶段之后，做大是做强的必由之路，做大了才有机会做强。

一个企业、一个品牌即使个性特色十足，如果没有足够的规模支撑，日后难免被大规模综合型企业击垮、吞并，如前述汽车行业的例子。所以后来我们又在单一的欧式仿古砖的基础上，推出了“e时代”、“波光砖”、“中国印象”等具有现代、后现代及浓郁中国特色的产品，实现了产品从仿古砖到亚光砖、“个性瓷砖”、“文化瓷砖”的延伸与扩展，市场容量与潜力大为提高。个性化的亚光砖带动了大众化产品线的快速成长，现今单一品牌的销售额已经处于行业数一数二的位置。

然而，即使是延伸到各种风格的亚光砖，目前还是一个小众市场，市场容量与规模仍然有限，因此在获得亚光砖的绝对优势地位之后，我们又推出了高光瓷片与抛光砖。尽管到目前为止，我们是否应该用马可波罗品牌来延伸抛光砖，在企业内外还颇有争议，但走规模化似乎是一个必然的选择，因为通过实际运作我们发现，如果要消费者在“个性特色的专业品牌”与“规模大、实力雄厚的品牌”之间作出抉择，消费者反而倾向于后者。所以我认为，规模化也是一种竞争战略，规模本身也是一种竞争优势，规模本身也能产生竞争力。

考虑到截至目前，中国陶瓷行业最大的品牌也不过占有国内市场2％左右的市场份额，包括我们马可波罗在内的所有品牌、企业，都没有获得安全的市场份额，因此我们还要在规模化、在做大的道路上高歌猛进，否则企业就不可能做强。但总体上我们对待速度和规模还是非常小心的。十几年来，我们的年均增长速度一直稳定在30％左右，从来没有刻意追求速度上的奇迹。业内所说的“马可波罗奇迹”是在不知不觉中成就的，是量变逐步积累成质变的过程。我们至今还没有涉足卫生陶瓷领域，因为我们想在成就现有产品、现有市场的优势安全地位后，再涉足新领域，成功一个，巩固一个，再发展一个。

也许有人会认为我们太过于谨慎保守，但我们认为企业发展到一定规模后，安全、稳定比速度更重要。一个企业是否优秀。不能仅以现时的增长速度及已达到的规模来衡量，还要看它今后是否仍能持续获得超越行业平均速度的稳定、健康成长。

集中化、差异化、规模化并举，成为强者

当然我们也发现，在马可波罗由仿古砖逐步向亚光砖及整个瓷砖产品线延伸的同时，一些企业与品牌反而逆其道而行，纷纷推出专业的亚光砖或仿古砖品牌，它们以“专业”的形象、姿态与定位出现在消费者面前，正如当年的马可波罗。少数品牌还快速成长，对我们马可波罗构成了一定的威胁。

鉴于此，我们正在思考：一方面，坚持规模化竞争战略，通过做大来做强，以规模来摊薄费用成本、提高产品性价比，以规模与实力来增强消费者的购买信心，以规模来抗衡业内的综合型大企业；另一方面，将旗下的其他品牌如“L&D”重新塑造为强势的专业化亚光砖品牌，以抵御众多专业化、特色化的品牌对亚光砖市场的侵蚀。如果企业没有足够的规模与产品覆盖面，综合型的大企业完全可以长期合弃利润，对专业型的中小企业的优势市场实施打压策略，这样专业化的中小企业有可能连生存都不保，又何谈发展与做强?

总之，在通向做强的路上，集中化、个性化、差异化与规模化之间是对立统一的。我们可以通过产品线的组合，也可以通过恰当的多品牌组合，来实现个性化、差异化与规模化的辩证统一。至于如何选择，是应该以规模化为主导，还是应该以个性化、差异化为主导，何时应该追求集中与差异，何时应该追求规模，又该如何追求差异与规模，是靠单一品牌追求规模还是应该靠多品牌追求规模，则不能一概而论，一切均需因时、因势而异。我还是奉行孔子的“中庸之道”，凡事勿过勿不及。我们马可波罗的做法也只能仅供参考，每个企业的情况都不同，外部环境也天天在变，而且一切都还需时间与结果来验证。