当当:寻找粘和剂

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网上图书零售商当当在鼠标和水泥之间寻找粘合剂，三年来它是如何向传统商铺学习，把B2C电子商务从概念变成实实在在的生意?

选择

2000年夏天某日，北京朝阳区一家名叫"湖光山色"的酒吧里，一场有关当当网向何处去的争论如火如荼。

当当网创始人李国庆和俞渝夫妇，市场部的全体员工、商品部、技术部的负责人，共16人参加了这场后来被俞渝称为"遵义会议"的争论。会议开始不久，气氛就进入白热化，不时有人情绪激动，冲到墙壁上的白板前，写写画画。时间一点一点地过去，争论的焦点逐渐清晰：当当到底应该以内容为主，还是削减内容，直奔网上零售主题。

今天看起来无需争论的话题，当时却令当当难以决断。

"内容派"认为，既然当当的内容已经做的红红火火，网上论坛人满为患、小说接龙游戏最火爆的时候每期能收到上千个读者的小说，就没有必要做大的调整。况且，削弱内容必然减少对网民的吸引力，没有网民，网上零售岂非空中楼阁。但"内容派"说不清楚当当该如何盈利，何时盈利。

"商务派"认为，当当如果不打算靠卖广告挣钱，就没必要花太多的功夫在内容上。论坛和接龙汇聚了人气，但没有带来收入。做网上书店，内容只是个引子，真正有价值的，是让网民在网上发生购买行为，靠批发和零售差价获取利润。当当应该把资源集中在发挥互联网方便、迅速、没有时空隔绝的优势上。

争论的结果，商务派大获全胜，小说接龙停止，网上论坛的空间压缩，甚至原来负责推荐书目和写书评的采编部，也改变了工作职责，选择书目不再凭个人兴趣，而要更多地注重商业眼光。有几位编辑人员无法适应从文人到商人的变化，选择了平静地离开。

在当当发展的岔路口，"湖光山色"的争论具有标志性意义。如果没有那次争论，没有真心的交流和随之而来的统一思想，当当走不到今天。

学习

俞渝认为，"找到一种普遍存在的需求，在一定的成本之内加以满足"是最朴素也最有效的商业原理。创办当当的初衷是解决国人的买书难问题。中国图书零售网点少，分布不均匀，而横空出世的互联网似乎为解决问题提供了可能。与传统书店相比，网络书店的优势也非常明显：传统店开店的成本，如房屋租金、人员工资等是刚性的，增加一个店，就需要增加相应的成本；而在网上开店，带宽和服务器成本会随着营业额的上升逐渐摊薄。事实上，自从1999年11月份开业以来，由于业务量稳步增加和主机托管行业的竞争加剧，当当在IT设备上的运营成本一直稳步降低。

当然，网上书店与传统书店，区别更多地在客户前端，后端内容大同小异。"我们的方向越明确，经营方式就越清晰。"方向确定后，俞渝一头扎进了对零售业的研究之中。她去家乐福、普马特、庄胜崇光等零售卖场取经，学习人家的采购、分类、物流、促销；比如说，原来当当的采购和对帐都由采购部门负责，汲取了台湾音像店的经验后，当当的采购分工做了重新布置：由公司财务部整体负责对帐工作，采购部得以集中精力发现畅销书和价格谈判。

其实，学习可以说从1993年就开始了，当时，北京大学毕业的李国庆在国内干出版，与200多家出版社建立了信任关系。1997年到1999年间，李国庆就已经搜集了国内各出版社的可供书目，每年中国出的6万余套新书，基本上当当都能拿到。一位图书零售行业资深人士认为，完整书目的搜集，为当当的成功奠定了基础。

从传统书店吸纳人才也是一招。2001年11月，在一次董事会上，一位董事问俞渝，"当当现在越做越像地道的零售商，那么当当在这方面的资源储备够不够？"一句话点醒了俞渝，2002年1月，西单图书大厦总经理王宏经空降当当，担任营销副总裁。

俞渝把王宏经的"空降"比做郭士纳到IBM，位置越高，发挥作用所需的时间越长。但王在图书零售行业的光辉业绩使人们无法怀疑其对当当的重要意义：在任职于北京新华书店时，王曾负责管理下辖的100余家书店；在他的领导下，西单图书大厦亦曾经创造了3年内销售额跃升至近3亿元的良好业绩。

40岁出头的王宏经比俞渝年长近10岁，俞渝的职业生涯中，第一次领导比自己年长的人，也是一次挑战。俞渝的感觉是"王和其他从传统书店来的人，行事风格比网站的年轻员工更斯文婉转。"比如说，俞渝给员工发Email，年轻员工会回一封Email，而从传统书店里来的人会直接到俞渝面前汇报工作。更深层次的原因是传统书店的员工对电子邮件的权威性缺乏信任感。这样的文化融合，是一个循序渐进的过程。

做点

目前当当网销售的商品已达20多万种。销售量最好的商品包括--《我的野蛮女友》等热门影视类和一些经济管理类的图书。销售利润率与传统书店相差无几。当当寄希望于未来的1年销售量能有大的提升，这样网上书店成本递减的优势才能更好地发挥出来。

俞渝对当当的希望，是把网络的优势发挥到极致：一要书目全，因为上网购物的人一般经济收入和文化水平相对高一些，他们对书往往有独到的眼光，如果一家网上书店找不到他要的书，就会让他失望。这些掌握话语权的人把缺货的信息传递开来，当当的名誉损失不起。因此，既要有畅销品带来主要收入；也要有冷门和另类一点的书籍，由此增加的库存成本，靠少进多添来对冲。

另外，这三年的锻炼，让当当积累下了不少物流专业知识。从成立之初不到20平米的库房，到2000年在北京酒仙桥地区建立了一座2100平米的库房，再到2002年，在丰台建立了2500多平米的库房，当当还通过加高货架等方法进一步拓展库存空间。随着当当的销售量逐月攀升，现有的库房已经不能满足需要，当当只好把一部分货品放在供货商处。

当然，要更大地减低配送成本，还需要专业物流服务提供商的配合。现在，当当仅仅能在北京、上海、广州等几个大城市和大城市之间利用竞争力较强的民营和外资递送公司，而对于广大中小城市，还是需要通过邮局的快递系统。"如果中国出现一家类似联邦速递这样的公司，对当当的业务，肯定会有大的促进。"每次在外面遇上给当当送货的速递员，俞渝总要逮住人家聊上两句，看看是不是在当当指定的定单发出后的十二小时送货上门，对速递公司的要求也越来越全面，不仅要速度快，还要尽可能做到衣着整洁。

实际上，网上购物最吸引人的，还在于他的价格。当当网上一般的书籍打9折，还经常出现对折和2、3折。相对于与物理店之间的竞争，网上书店面临的折扣压力更大。物理店的顾客如果发现一本书太贵，他要跑到另外一个店去寻找；而在网上，顾客只需要关掉你的网页，打开别人的网页。因此，要么是同类产品打出最低折扣，要么不轻易打折，这样的形式，使得对上游批发商的压价能力成为极大考验。

一个有趣的现象是，虽然当当的业务量上去了，但其顾客数量并没有增加。俞渝解释说，当当的积分打折卡并不限定本人使用，经常是一家人或者一个办公室的人使用一张卡。对于当当来讲，客户趋于集中化使得他们打折的压力更大；另一方面，却减少了他们开发新顾客的成本和广告费，维护一个老顾客的成本，毕竟要比开发一个新顾客便宜的多。

俞渝总结经营零售业成功，没有什么技术窍门，就两条：一是防范风险，减少资本性投入，Amazon的例子就是证明；二是控制成本，从业务运做的方方面面入手。当当的打印用纸，能用两面的尽量用两面；去年一个电话咨询员每天接100个电话，今年就能接150个电话，怎么做到？靠"扒流程。"把每天的电话咨询情况做记录，答案分类整理，训练咨询人员在最短的时间内判断电话意图。"管理者应该是机械工，随时发现业务运行中滞涩的地方，随时加油。"俞渝说。在物理店，最低成本运做成就了沃尔玛2002年全球销售额第一公司的位置。

那么，在网上，低成本将成就当当怎样的梦想？