刍议国企改革

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现阶段国企弊端重重，对国家经济活动影响巨大，又一轮国企改革势在必行。借鉴前几轮国企改革得失之经验，采用拿来主义与具体情况相结合之务实态度，创造性建立符合当前社会现实的国企改革模式和方法，让国企回归企业和市场独立竞争主体之本质属性，打造中国经

济升级版，开启中国改革之新纪元。

一、国企改革之历史延革

从八十年代国家改革开放伊始，受启于农村土地联产承包的经验，政府对国企放权让利，实施承包经营，激发企业活力，其中一典型代表是石家庄胜利造纸厂的承包责任制改革。1984年，马胜利毛遂自荐承包石家庄造纸厂，率先在国有企业打破“铁饭碗、铁工资”制度，并推出改革“三十六计”和“七十二变”，使造纸厂迅速扭亏为盈，并以此为开端，国企承包改革如火如荼全国展开。承包制一定程度上激发了国企厂长的工作积极性和创造性，但承包制的基础在于以合同契约形式将国企委托个人经营，产权层面改革并未涉及，厂长短期意识明显。同时，由于国企管理人和承包厂长均与国企产权无涉，企业经营权尺度无科学界定标准，随意性强，放之过宽者可能造成厂长们损公肥私、中饱私囊，控之过紧者可能造成厂长们处处掣肘、无法施展，实际操作中忽松忽紧的政策取向更使厂长们无所适存。

九十年代，政府对国企抓大放小，有进有退，明晰国有企业新的市场定位，推动多种经济成分竞相发展，国企直接融入市场，在竞争中开始承受到了巨大的压力，许多国企竞争中迅速发展，有的国企却走到了破产的边缘。融入市场、承受压力是那一阶段国企改革的主要特点。2001年加入世贸组织之后，推行大面积国企股份制改造，构建法人治理结构，推行现代企业制度。这一阶段的改革第一次触及到了国企的产权层面，改单一所有权为混合所有权，国企管理者们通过购买和绩效赠与等多种方式拥有了国企的股份，大量国企成功上市，外国及民间资本通过各种渠道进入国企，大型特大型国企集团大量出现，国企改革有了实质性的的变化和效果。

二、现阶段国企存在的主要问题及对策

目前，我国以央企为主的国有大中型企业，基本形成了资源性产业和主导产业的垄断局面。表现为政府垄断权利，国企垄断资源、垄断市场、垄断价格，获得垄断利润。民营企业难以进入国企控制范围，只能边缘化发展，在夹缝中求生存。由于垄断排斥竞争，破坏了正常的公平、公正的市场竞争环境，造成国企高成本、低服务依然可以生存，而民营和个体小微企业却因受到占有绝对优势地位国企们的强烈打压，几乎没有生存与成长的空间。同时，国有企业缺乏危机意识，创业创新动力严重不足，造成整个社会经济活力严重不足，国企已到了非改不可的地步。

打破垄断，引入竞争，运用市场机制，才能打开国企改革的新局面，因此首先想到的就是将国企巨无霸们拆分，一个大的变成为几个小的，改变大一统局面，形成多个新的经营主体，投入市场竞争，引发新制度红利，进行市场化运作。铁道部改制为国有铁路公司，进行适当拆分，并按市场化法则进行运作，就是一个明显的例子。可见今后垄断企业的适度拆分将是一个必然方向。

推进外资、民营资本参股实施产权多元化发展，改变国有资本一统天下的垄断局面，外资、民资进入国企，有了发言权和管理权，改变国企独资控股的局面，增加国企之经营活力。

改革国家监管国企的模式和方法，国企改革重在去行政化、放权和市场化运作。但这并不意为放任不管，国有企业关系国家命脉，科学监管、适度监管才是王者之道。充分吸收国外国企改革先进经验，大胆实施拿来主义，量体裁衣、为我所用，不失为一个又好又快的方法。

新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称“淡马锡”）就是世界著名的国企改革成功的代表。淡马锡是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，在世界范围内享有盛誉。

淡马锡代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自，完全按市场方式经营，在政府不直接参与的情况下实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，相关企业同样享有充分的经营自，完全按照商业原则运作，淡马锡公司治理制度保证了国企监督权和管理权的分离。

可见，所谓淡马锡模式，其根本在于产权化、市场化和独立性。产权化就是最大限度追求盈利和股东产权利益，回归到企业成立和发展的原始属性。市场化就是充分尊重市场经济法则，市场中所有的企业，均在公开、公平、公正的前提下展开竞争，适者生存，不适者淘汰，国家不会给国企多于其它企业的特殊照顾。独立性就是国家从不干预其控股公司的日常经营，母子公司权限划分，实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。因此，国家与其下属公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。可见，淡马锡模式确有其科学性，值得我们认真学习与借鉴。

总之，国有企业改革已箭在弦上，不得不发。充分借鉴他国成功经验，打破固有禁锢，锐意改革，让国有企业去掉本不属于其企业属性的羁绊；明确国企产权关系，投多少钱就占多少票，享有多少决策权；让国企以独立身份回归到市场之中，如其它企业一般参与竞争，在竞争中求生存求发展，适者生存，优胜劣汰。这样，国企必将浴火重生，带动我们整个国家在世界经济舞台上竞争力和国际地位的显著提升。

（作者单位：承德兴隆矿业有限责任公司社保部）