方军:CFO兵法

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中软号称“中国软件行业的国家队”，与一般意义上的企业相比，还肩负着为国家进行自主基础软件研发的责任，而作为CFO，方军的责任就是要在财务战略上支持集团公司的定位。因为出身军人家庭，他的财务管理风格也颇有“兵法”的意境。

虽出生于上海，方军选的却是一家粤菜馆，离中关村学院南路的中软大厦很近。他是这里的常客，点的都是熟悉的菜式。和方军一起吃饭很省心，他会做主把一切都安排好，点什么菜，喝什么茶。他点菜偏清淡，不过最合胃口的却是一道辣菜―小炒菜花干，茶是他自带的东方仙草，虽是乌龙茶，却有花草的香气。他说这茶是一位朋友自己种植、自己炒制的，只送给周围的朋友。他称自己为“宅男”，不太愿意参加过多的应酬，为数不多的聚会也就是CEC（中国电子信息产业集团有限公司）系统内的，再不就是谈得来的几个朋友，因为父辈都是军人出身，有很多共同话题。

方军是中国软件与技术服务股份有限公司（以下简称中软）的cfo，不过名片上的正式称谓很有意思，中文名称是“财务总监”，背面的英文却是Chief Financial Officer，很有老国企的风格。中软是CEC控股的A股上市企业，也是原国家计委批准的三大软件基地之一，这使得中软与一般意义上的企业相比，还肩负着为国家进行自主基础软件研发的责任，号称“中国软件行业的国家队”。方军说这个“国家队”并不好当，“我们更多地是承担了很多社会责任。”中软的业务结构分为三块：自主基础软件、行业解决方案、服务化业务。每一块都在企业战略中扮演着重要角色，而作为CFO，方军的责任就是要在财务战略上支持集团公司的战略定位。

出身于军人家庭的方军，从小家教很严，走路胸要挺，坐下腰要直，虽然这些外在的东西，现在从他身上并不容易察觉，可军人的行事风格，却影响到了骨子里。尽管已经到了知天命的年纪，可他的脾气有时依旧火爆，刚刚接管中软冠群时，面对负资产的公司残局，他在开会时，站起来把和他叫板的公司副总“骂”的心服口服，“只要出发点是善意的，他们心里是明白的。”这倒和他点的菜很像，温厚之中带着火爆。

方军的学习能力很强，除了本身的会计专业，他也是管理工程硕士，还学过金融学和计算机，现在还在努力地学习英语。不过与他交谈中感觉他对历史尤其感兴趣，特别偏爱战争史。听他讲史，讲到最后一定会和现实生活尤其是企业管理结合起来，而这样的爱好也让他的财务管理风格颇有“兵法”的意境。

道法自然

方军戏称自己像“老江湖”，他的资历确实很深。1978年，作为后第一批参加高考的大学生，考入上海财经学院（现为上海财经大学）会计系，16岁上大学，20岁毕业。随后被分配来北京，进入原电子部经济调节司，26岁提升为副处长。不过用他的话说，当时年轻，不成熟，不知道天高地厚，后来他还在深圳桑达电子待过一段，以至后来讲到企业通常不可能一直保持高增长时，还用“深圳的荔枝树也是有大小年的”来做比喻。

2004年，中软重组，遇到了很多新旧体制间的问题，需要找一个合适的人来协调好各方面关系。方军是电子部的“老人”，又在深圳经历了市场化的历练，再合适不过，就这样，他又从深圳转战北京。

北京，尤其是中关村，IT企业林立，粗略的数字也有7千来家。方军感叹道，在这样的环境下，要想求生存、求发展，就好比在战场上，战略必须正确。在他看来对于一个企业有三条缺一不可。

一是要给自己定好位，制定适合市场和自身的战略。中软今年的目标是上市公司的转型，要打造几大平台。不同于一般的软件企业，中软的基本定位是“国家信息安全基石”，作为“国家队”必须承担起进行基础软件研发的任务。在相对完善的信息安全防护体系下，国家重点部门仍然存在着安全隐患，甚至是危机。“我国拥有自主知识产权的软件产品产业化能力亟待提升。”方军说。

在公司基础软件研发上，投了9年都没盈利，后来还是获得了国家“核高基”项目的中央财政专项资金。“核高基”是国务院的16个重大科技专项之一，是对核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品的简称。他们还成功中标金税三期全国大集中的税务核心征管系统，不过目前还处在投入期。

方军说，不管再难，“国家队”这杆大旗他们是一定要扛的，但同时还要对股东有回报，这个矛盾怎么处理。这个时候原则很重要，一定要顺势而为，CFO做事要符合客观规律，不能强行做事，也就是所谓的“道法自然”。在他的办公室内，墙上正是悬挂着这四个字。

二是企业要有危机感，做好风险控制。他把企业比喻为人，都是有自然规律可循的，最终企业和人一样没有长生不死的，再好的企业也是有生命周期的，世界上好的企业平均寿命40多岁，到了中关村，超过8年的都很少。人是向死而生的，理解死是为了更好地生，企业也是一样的，要想生存的更好，就要避免“意外死亡”。不要因为竞争不过同行，被打死了；因为现金流断了，被饿死了；因为管理不善，病死了。作为企业的管理层，要做的就是保持一个企业的机能健康，不要意外死亡，这就要求企业有很强的抗风险能力。

三是差异化，包括产品、技术、品牌、规模等很多方面。对于中软来说，他们既有自主的操作系统，又有自己的数据库。方军说，做CFO就是要保证资金把产品研发出来，但同时又要符合国家的项目投入管理规定，违反原则的事一定不能做。

顾大局、讲关系、求发展

在中关村，中软有黄埔军校之称，很多软件人才都是从中软出去的。与那些靠一个产品打天下的企业不同，中软的业务很广，行业应用、产品、、服务全都有，这就好比正规军和游击队作战时该用什么战术。方军说，对于他来讲，主要考虑的是集团公司的资源该如何配置，他们的基本原则是按照国资委的要求，资源要向效益倾斜，不过效益也有短期、长期之分。“方方面面都要照顾到，所以还得讲点‘政治’，要顾大局、讲关系、求发展。”方军说，对于一个CFO来讲，不仅智商要高，情商更要高。

除了CFO职务，方军还同时担任中软两家子公司―中软冠群和中软融鑫的董事长。“做CFO要理智，带下面的公司要有激情，碰到问题要想办法解决，要是想都不敢想，肯定输。有时候执着一些不是坏事，要有一股不撞南墙不回头的劲，但是撞了南墙还是要回头的。”

刚接手中软冠群时，他是奉上级命令来清盘的，虽然除了亏掉200万美元的投资，又另外欠债近100万美元，可下面的部分人觉得还能做起来，不愿意就此关张。在讨论公司何去何从的过程中，方军和管理团队产生了激烈的经营理念的碰撞，可最终，他还是决定支持他们干下去。他首先帮公司调整了机制，引入战略投资者，打破国有控股，之后就是抓大放小，把权放下去，不过要是真出了事，还要帮他们扛着。现在中软冠群在没向集团公司要一分钱的情况下，已经扭亏为盈，海外业务发展的尤其好。不过，方军说，现在他们正准备对中软冠群作进一步的资本运作，做一个多赢的选择，让中软冠群有更大的发展空间。这就叫做顾大局、求发展。

这几年，中软在战略布局上动作很大，先后收购了武汉达梦、长城软件，增资广州中软、上海中软、中软万维，中软融鑫。为了保证收购后的整合成功，他们在财务上实行统一集中管理，由集团公司向下属公司选派财务总监。当然，除了制度上的硬道理，人与人之间的软关系也是非常重要的。方军担任的另一个董事长是在中软融鑫，融鑫年会有个保留节目―方军唱英文歌，可有一次下面的人非起哄让他来一段英文演讲，方军并没有在国外生活的经历，又是会计学出身，可他居然很流利地来了一段，虽然语法并不完美，可年会就是图个大伙高兴。其实平时，因为公司有海外业务，他就经常和外国朋友或客户聊天，“他们就愿意和我聊天，喜欢我说错了，哈哈大笑，然后纠正我。”方军说他不介意把不完美的一面呈现出来，不完美才真实，而真实是人与人交往中最可贵的品质。就像方军说的：“做CFO讲到最后就是如何做人做事，一个人只会做事不会做人，很难交到朋友，只会做人不会做事，能力不行，所以中国人说的‘道德’是放在一起的，既要会做人又要会做事。”

方军语录：

方军喜欢讲史，谈古论今，最终总能落到如何为人处世上，发表了很多精彩语录。

1我一直强调，做人和做事如果都是一样的感觉，可能会有问题。我们说先做人后做事；方的做人，圆的做事；感性做人，理性做事。如果感性做人感性做事，这个人没有原则，如果理性做人理性做事，这个人交不到朋友。

2中国人说“道德”，为什么要放在一块，就是既要会做人，又要会做事，做人有德性，做事有道性。我们需要的是德才兼备。孔子说做人要“仁”，就是要有善意待人；做事要“己所不欲，勿施于人”，要会换位思考，特别是我们这个职位，更是要会换位思考。

3人这一生该怎么过，英国人说“轻松和享受”，干活要愉悦，事再累心不能累，干事要充满激情，千万不要很违心的去干一件事。

4人这一生，想要快乐，要过三道关：年轻时气血未定，戒之于色，色是指感情问题要处理好；人到中年，血气方刚，戒之于斗，中年人容易为名利斗，不快乐；老年人，血气既衰，戒之于得，老年人不能计较得失，付出的不一定就要回报。

5做人切忌先入为主，不要一上来就看不起别人。

6在一个企业中，对高管、中层干部、一般员工的要求是不一样的。员工最重要的是责任心；中层领导必须要有上进心和工作激情，不能有丝毫的精神懈怠；企业的高管，要有事业心，才能把企业做大。

《新理财》：中软作为一家集团公司，旗下分子公司众多，资源配置是个难题，你们是如何做的？

方军：资源主要是从三方面来调配：一是配备人力资源，建立适合下属公司行业和发展的董事会和经营团队，特别为了更有效地管控，要配备财务总监；二是划分业务区域市场资源，充分利用公司的品牌技术和自主产品竞争优势开展业务，避免重复开发和内部竞争；三是合理调配资金，增强分子公司的自身融资能力，而总部在有限的资金资源下，总体按收益来倾斜安排，同时将长期收益和短期收益相结合综合考虑。

《新理财》：通常高科技行业都面临一个共同的问题，如何处理高速发展和风险控制之间的关系，中软在这方面有何心得？如何实现风险分散和收益互补？

方军：通过这些年来的工作实践，我深深认识到财务管理很像是揭示成长风险、保障健康发展的速控系统，保证和促进着企业成长速度，资产质量，价值积累在安全值内得以可持续增长。中软是处于一个成长期的企业，对这样形态的企业需注重以下几个方面的问题：一是企业对高效益的追逐而忽略了对高成本的风险管理。二是企业对规模利润的目标追逐而忽略了高负债的风险管理。三是企业积累跟不上企业成长的速度，重投资轻管理，重规模轻效益，重发展而轻风险。企业成长一定要与企业能力积累与企业心智成熟相适应，用现金购并企业要量力而行。要警惕并入“有毒资产”。四是由于外部一些企业快速成长的神话鼓舞着新生代企业家追求跳跃式成长而不屑渐进式增长，展示出急切的功利渴望，这也会为企业成长带来严重的财务隐患。

现代企业财务的管理功能就是发现价值，创造价值，实现价值和管理价值，它不仅是记帐算帐和报帐的数控系统，更是揭示成长风险突破财务瓶颈保障健康成长的速控系统和质量控制系统，它如同人体血液一样，保证和促进着企业成长速度，资产质量，价值积累在安全值内得以可持续增长，任何忽视血液系统的企业，增长速度快不了，企业规模大不了，企业寿命长不了。

《新理财》：这几年中软进行了很多收购兼并的工作，你们如何处理并购企业的整合问题？

方军：企业并购得有进有出，公司在不断调整和优化结构中得以发展，而并购企业首先是要文化融合，接着是人员融合，制度融合，技术融合等等，要将职能和业务的管控体系延伸到并购入的企业，财务管理上要由总部来配备财务主管。

《新理财》：作为国有企业，中软是如何平衡社会责任和企业盈利要求之间的关系的？

方军：上市公司尤其是国有控股的上市公司要承担起社会责任，我们公司解决了大量的社会就业，同时已经连续多年都向贫困地区捐赠，很好地树立了公司的社会形象，和公司的健康发展并不矛盾。

《新理财》：您说过，中软的核心竞争力就是人才，在人才激励上有何经验？

方军：现在公司的核心竞争力的确就是人。公司初期上市后的快速发展正得益于建立了合理的激励机制，现在又面临着新的机制上的挑战，而目前人才的竞争日趋白热化，新的挑战摆在我们面前，我们总体的计划是精神和物质相结合，中短期激励相结合，建立合理的机制和体制，让人才的成长随同公司的发展一同成长。