紧抓在线流程分析,构建预算审计问题整改机制

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摘要：2014年，某电力公司审计与运营监测结合，探索与改进在线流程运营监测、分析及问题处理模式，确立以计划与预算管理为重点，以发现问题为导向，提出“以综合计划为目标，以业务系统为支撑，以项目跟踪为抓手，以问题整改为落脚点”的分析整改机制，深化细化项目计划与预算的全流程监测分析，推进公司经营管理工作横向协同和纵向管控，提升项目计划与预算执行的规范性、均衡性和可控性，提高公司经营管理的效率、效益。

关键词：在线流程；预算审计；整改机制

中图分类号：F239.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

一、工作思路

（一）内容要求

立足运营管理本质，以问题为导向，提出“以综合计划为目标，以业务系统为支撑，以项目跟踪为抓手，以问题整改为落脚点”的分析整改机制。通过对综合计划下达的各类项目明细信息的数据透视和分类汇总，深究计划与预算执行偏差的主要原因，查找影响项目运转效率的症结，提高公司经营管理的效率、效益。

（二）涵盖范围

涵盖基建、技改、大修、营销投入等10类专项计划项目。覆盖各类项目从前期立项到项目关闭管理的全过程。依托规划计划、基建管控、财务管控、ERP、PMS等5大专业信息系统，以公司系统合并口径实际业务发生数为基础，按照单位、类别、项目等三个维度开展项目跟踪和整理。

二、技术线路

（一）确立全面一体、流程贯通的分析原则

全面一体：建立覆盖全项目、全流程、全系统的一体化分析模式，对省、市、县各层级的项目按照统一标准、统一流程进行分析，推进经营管理工作的横向协同与业务融合。

流程贯通：以公司计划与预算管理业务为基础，梳理各类项目计划管理工作流程，横向集成各业务信息，纵向贯通各层级。

（二）构建责任明确、运转顺畅的保障机制

一是工作组织保障。成立副总经理任组长的分析工作领导小组、副总经济师牵头的专业工作小组，为工作顺利实施提供组织保障。二是建立对口负责机制。根据分析人员的业务特点，明确每类项目的具体负责人；各业务部门指定专人负责本部门的业务调研，提供专业咨询，协调业务系统运维商进行配合。三是定期会商机制。建立工作例会制度，协调解决工作中的流程归属、业务接口、跨部门协同等问题。四是成果通报机制。发挥了专题分析报告服务各业务部门管理提升的指导作用。

（三）设计结构清晰、稳步推进的分析整改路径

一是构建业务框架。以国网公司下达的综合计划专项项目名录为依据，建立了包含10大业务部门、5大业务系统的业务框架。通过搜集、梳理、筛选、识别，建立了各类项目年度综合计划批复（调整）的项目清单。二是梳理项目管理流程。开展各类项目管理流程、标准的全面调研，对项目实施过程进行深入剖析，找到每个业务环节的责任主体，理清各层级管理界面，计划、预算、基建、物资等专业实现有效衔接。三是依托系统获取数据。统一口径，明确“需求提报”到“支出入账”六个关键节点的取数规则，打通纵横交叉的项目信息管理网络。四是专人对口集中编制。明确各项目专业对口人员是分析报告编写的主体，合理分工、协同推进，集中编写报告。五是跟踪问题整改情况。以问题整改为落脚点，分析计划与预算管理流程运转中的瘀滞点，明晰责任界面，提出改进建议，实现分析结果有效落地。

（四）开展基于流程、服务分析的业务系统应用培训

按照“横向到边、纵向到底”的原则，应用培训弥补专业知识短板，强化项目管理与业务系统应用的关联，实现对项目执行全过程的跟踪和问题追溯查询，确保分析结果有章可循、有据可查。

三、特色创新

（一）开创性地将运营分析业务与计划预算管理实现有机整合

抓住计划与预算管理的关键流程，将运营分析业务与计划预算管理有机整合，从审计角度建立了分类型、分层级的项目计划与预算监测分析模式，实现由分散式管控向一体化高效协同的转变。

（二）多系统应用拓展了项目计划与预算全过程跟踪分析能力

将分散在5大系统、10类项目实施的全流程信息，在统一模板上集中进行审计分析。广度上实现各类项目从储备到入账各环节全覆盖；深度上实现底层穿透，明细到单体项目；应用上实现数据实时获取，重点项目跟踪查询。

（三）同步双向校核促项目计划与预算分析更加深入

改变以往只以“项目企业级编码”作为唯一标识的核查方式，采用对“项目的企业级编码和项目名称”进行同步双向校核，将审计分析拓展到单体项目过程明细分析，分层次、多维度地反映到每一家单位、每一个环节的执行情况及成因，从而使该项分析工作更加深入、具体、量化。

四、具体案例

案例1：基建项目编码匹配性差异分析

通过分析2012年以来110kV以上电网基建项目，发现主要存在以下问题：一是基建项目编码在规划计划、基建管控和ERP等三个系统中，各成体系，未建立对应关系；二是规划计划新、旧两套系统生成企业级编码不一致；三是在基建管控系统中，存在将一个输变电项目拆为几个输变电项目现象。

五、实践效果

（一）提升公司项目的规范化管理水平

以审计角度对项目管理的梳理与分析，建立了统一、规范的计划与预算分析体系，实现项目运转的可控、在控、能控，实现同一项目在储备、编制、创建、实施、竣工转资等各环节，以及在规划计划、基建管控、财务管控、ERP各模块等各系统具有唯一“身份证号”，促管理规范。

（二）推动业务系统间项目信息的有效传递

打破了部门壁垒，消除了信息孤岛，推动了各个业务系统间项目信息的互联互通，实现了发展、财务、生产、基建、营销、物资等不同部门的业务贯通，进一步提高了分析工作的深度和广度。

（三）促进公司各业务部门协同配合

计划与预算运营分析工作的实施，使项目管理部门人员认识到本部门的工作是全公司业务流程中的一个环节，认识到系统需要关联、业务需要贯通、部门需要协作，极大地促进了公司计划与预算管理问题的及时整改，确保了年度经营目标的顺利实现。