钢铁流通:编织网状供应链

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广州宝钢南方贸易有限公司以自己在产业链上的龙头企业地位，通过供应链整合上下游企业，实现跨企业间的系统集成，在整个联盟体实现了业务流程的优化和资源配置的整体最优。

广州宝钢南方贸易有限公司（以下简称南方公司）成立于1995年。目前，已在华南地区形成了以南方公司为中心、五家加工配送中心进行配套服务、两家子公司和分公司进行专业经营、两个办事处贴身服务的综合性营销网络。同时，南方公司作为区域核心企业，牵头对相关的产业群进行合纵连横，先后和华南地区多家钢材生产加工厂、物流供应商、汽车家电等重点行业用户结成战略合作伙伴关系，形成了一个以100余家成员单位结成的战略联盟体为核心、覆盖3000余家一般用户的庞大的钢材供应链网络（以下将宝钢华南钢材供应链网络简称为南方供应链）。

现在，南方公司已经成为华南最大的钢铁流通企业，2005年南方供应链的钢材流通量达240万吨，销售额145亿元，其中宝钢体系内加工配送量达24万吨，第三方加工量11万吨，第三方物流量（由南方公司销售并经广州港上岸后提供配送的交易总量）为150万吨，第四方物流量8万吨。

南方供应链的业务需求

南方供应链支撑的业务非常庞杂，牵扯到的合作伙伴众多，具有以下特点:

组织形态复杂: 供应链纵向从总部、本公司、分公司、子公司到办事处等超过三层的架构，横向从钢材供应商、本公司、深加工厂、承运商、码头/仓库到最终用户等，性质有本公司、分公司、全资子公司、参股子公司、集团内的兄弟公司、社会企业等;

涉及企业众多: 营销网络内的企业有贸易公司3家、办事处2个、加工配送公司5家。战略合作伙伴有供货钢厂3家、主要物流供应商30家、主要钢材生产加工合作伙伴3家、战略用户14家，另外尚有直供用户60家，一般用户3000余家（参见图1）。

业务模式多样: 供应链体系要支持钢材供应链各个环节上的多种业务能力，包括内贸、外贸、深加工、配送、仓储、运输等。业务样式有单纯贸易、第三方加工、第三方物流等。

业务多方协同: 钢材供应通常是销售、再加工、运输和仓储参杂在一起的混合型业务。销售往往涉及到营销网络内部各个公司之间的交易。产品很多时候需要经过不同地点、相互独立的工厂进行多道加工。加工和物流往往又是外包给第三方，从而需要签署多方商务协议，业务需要多方协同，结算在多方之间进行。

南方供应链的多组织与多功能的特性决定了其业务管理还面临着如下一系列的困难:

1. 业务分散，跨企业的业务协调难度大，业务难以跟踪控制;

2. 信息分散，无法即时了解业务全貌;

3. 面对众多服务窗口，用户无所适从，降低了服务质量;

4. 合作伙伴的管理水平参差不齐，容易出现管理上的“木桶短板”，导致其他环节的服务质量大打折扣。

由于钢材市场波动迅速，交易额庞大，因此业务的各方对交货时间、物流周期和结算周期都相当敏感，高端用户更是要求JIT交货，对业务的即时响应要求较高，稍有不畅就会造成用户等料开工的局面，因此供应链的“敏捷”非常重要，必须采用有效的管理模式和信息系统作支撑，使得业务各方能够敏捷互动，保证生产、运输到加工配送等供应链的全过程可视与可控。

建立供应链联盟体

目前主流的ERP管理思想主要是基于单体企业的，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP、SCM、CRM等系统的对接，可以完成对上、中、下这种单线联系的供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的钢材供应链业务模式。并且，ERP与SCM、CRM的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷争的出现，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。

南方供应链中引入供应链资源计划（Supply Chain Resource Planning，以下简称SCRP）这一新的概念。它由ERP引申而来，但对ERP的管理视野、资源范围、业务界限和和业务流程进行了全方位的扩展。管理视野上，SCRP把供应链上的各个业务单位合在一起当成一个“大”的虚拟企业，即供应链联盟体; 资源的范围则扩展到联盟体的范围，包括钢厂的生产能力、承运商的运输能力、加工厂的加工能力、仓库的仓储能力、客户的资金和需求等等; 业务界限不再限于单体企业内部，而是从供应链全程上予以关注，在整个联盟体范围内优化业务流程、规划资源并使之达到整体最优化。

SCRP主张在供应链联盟体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。SCRP认为联盟体成员之间的关系是合作、协同、信息共享和全程优化的。SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。

SCRP的管理目标可以概括为两点: 集成和协同，它需要强大的管理信息系统作为支撑。这里把实现SCRP管理思想的管理信息系统称为SCRP系统。SCRP系统是支撑宝钢华南南方供应链各个环节之间的计划和协同的最主要手段。可以说，如果没有SCRP系统，SCRP就只能作为一种管理理念，而不可能成为管理敏捷供应连业务运作的实用工具。

SCRP系统的设计原理

为了方便比较，先看看单体企业信息系统的情况，在这样的企业中，其功能往往是从单项业务管理的角度出发来逐一贯通的，比如财务管理、物流管理、客户关系管理、供应链管理、商业智能等等。这种方法带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。图2显示供应链联盟体的管理按照单项业务管理逐一实施，随着协同的范围扩大，会导致接口的膨胀。

事实上，集团公司或营销网络等多组织的信息化项目因上述原因导致失败的案例非常普遍。

SCRP系统的规划视角则是从供应链联盟体这一“大”企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个“大”企业的某个“部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部等等。每个大部门（即业务单位）对应一个系统功能模块（即协同子系统），南方公司的各个“小”部门的管理则和相对应的“大”部门管理整合在一起（参见图3）。

SCRP系统就是由各个协同子系统共同构成，供应链上的各个业务单位操作各自的协同子系统，共同完成业务的协同运作。

SCRP系统的功能和关键技术

SCRP系统改善了南方供应链的IT应用链条，补齐了信息链 “木桶”上的短板，使得南方供应链得以畅通。表1显示了SCRP系统集成供应链信息的情况。按照业务协同角色的不同，SCRP系统共有十个子系统，主要功能及管理效益如表1所示。

至于南方供应链的客户关系管理、物流管理等等“单项”业务的管理功能，则已经“散落”在各个协同子系统里，自然而然地形成了。

为了适应南方供应链多组织多功能的管理特点，满足集成和协同的需要，SCRP系统采用了南方公司自主研发的两项关键技术。

敏捷交互技术 敏捷交互技术实现了新事务的即时动态提醒。它通过后台的敏捷交互服务器实现了对消息机制的支持，把供应链上的上道工序自动推送给下道工序的业务人员，做到系统自动“事找人”，供应链的成员因此得以迅速地进行业务互动与协作。这些交互信息包括业务工作流、待办公文、公告、短信、邮件等等。同时，敏捷交互服务器能够对工作进行条件及预警提醒，如对管理者发出库存超期提醒信息，对用户发出提货通知等等。

敏捷交互服务器是供应链上的业务调度员，它使得链上的各个业务单位的用户实时互动，保证业务得到及时响应，避免了业务积压，显著提高了彼此间的业务效率。

应用系统一体化 SCRP系统把企业的各种应用包括内部业务、外部协同业务、OA、知识管理等应用有机地整合在一起，提供给联盟成员访问信息和应用、以及完成各种交互或协同的单一集成访问点，它实现了一个账户、“一套”系统，操作公司的各项事务，员工因此省去了安装各式各样的系统、记数不清的密码的烦恼。

应用系统一体化不但提高了工作效率，而且精简了系统，减少了实施阻力，降低了实施和维护成本，同时也简化了员工的操作培训。

SCRP管理的实施

南方公司是南方供应链的组织者，是商流的交汇地，因此也是业务信息的集散地和中转站。为此确立了SCRP的推进模式――管理服务供应（Management Service Provider，MSP），即以南方公司为供应链联盟体的管理中心，根据供应链的业务需要，将南方公司的信息化管理资源逐步向外延伸到各个业务协同方。这种模式的可行性在于:

1. 南方公司强大的影响力。南方公司是华南地区最大的钢铁贸易公司，其贸易额排名自2001年以来连续进入广东省全行业50强，加之宝钢的品牌效应，该公司具备对供应链上的相关单位进行合纵连横，进而形成信息链联盟体的感召力。

2. 南方公司综合营运能力。南方公司经过十年信息化管理的积累，早已经完成了企业内部业务集成化管理，管理水平和思想意识在国内相对超前，管理资源具有向外延伸的综合能力。

3. 联盟体成员的信息化管理水平普通低下，有的则是空白，他们有通过南方公司的体系构建提高自身管理水平的意愿。

由于系统推广面大，联盟体成员单位管理水平和思想意识不一，为了降低风险，快速实现阶段性目标，项目确立了系统推进原则: 快速原型，以点带面; 积极引导，逐渐渗透; 小步快跑，逐节贯通供应链的各个环节。

南方公司从2003年10月开始启动SCRP系统实施项目，与软件供应商广州市宝思数码科技有限公司合作，组建了一支快速反应的信息化实施队伍。通过MSP推进模式，到2004年年底，系统覆盖了营销网络内的全部8家单位、主要钢厂3家、第三方加工厂3家、主要物流商30家、主要汽车厂8家（客户协同子系统定制版），以及所有的当前用户500多家（客户协同子系统大众版），基本贯通了南方供应链内主要合作伙伴的信息流和业务流。

系统管理效益分析

SCRP系统经过一年多的运行，显示出了比较明显的管理效益，在微观效益方面:

1.提高了供应链的敏捷度，具体表现在:

业务高度集成。供应链联盟体在某种程度上像一个单体企业一样运作，并能够通过敏捷交互中心，实时受理每个业务单位的需求，工作效率大大提高;

帮助供应链成员统一业务执行计划。南方供应链以订单驱动业务，在SCRP系统的支持下，自动将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单迅速完成指派的任务，从而缩短了供应链的总体执行周期，快速响应终端客户需求。

2. SCRP帮助供应链成员实现成本最小化，具体体现在以下几个方面:

减少了信息化投入。SCRP系统的实施帮助33家企业建立了相对独立的信息化系统，这些企业无需另外购买软件和增设机房，即可完成主要的业务管理。此举节约了一次性投入约600万元。SCRP系统将现有的IT资源加以整合，实现集中维护，每年节约维护成本约300万元。

减少了人力投入。由于工作效率的提高，节省了人员投入。表2显示南方公司从2000年到2005年贸易量增长一倍，核心管理人员只是微增。

3. 对用户管理效益的提高。通过实施敏捷服务，客户能够全方位地观察与自己业务相关的情况，客户的相关部门可以与南方公司进行多角度、全方位的沟通交流。根据2005年度南方公司第三方用户满意度的调查，敏捷服务很受用户欢迎。表3显示某公司在接受敏捷服务前后的相关指标对照表。

在宏观效益方面:

1. 增强了南方公司的核心竞争力。通过构建南方供应链，强化了南方公司在供应链上的地位; 通过实施SCRP系统，使得管理的触觉像一张巨大的神经网络，伸向供应链的各个角落，为业务的灵动运作和进一步拓展打下了坚实的基础; 通过有效的管理援助，密切了业务关系; 通过贯穿体系构建始终的员工培训，带出一批具有现代化管理意识的员工，加强了学习型知识型团队的建设。

2. 强化了区域营销网络的一体化运作。通过体系的构建，加强了工贸协同，提升了区域营销网络的竞争合力，提升了区域凝聚力; 树立了宝钢在南方的整体形象，产生了统一的服务品牌效应。

3. 支持供应链业务的持续改进。通过SCRP系统运作，有利于管理经验的日积月累，合作伙伴可以在系统管理这种“有形”的形式推动下，把业务管理上纠缠不清的“无形”问题进行化解和改进。

4. 促进了供应链联盟体成员信息化水平的提高。供应链上很多成员企业缺少建立信息化系统的能力（如缺少IT人员、管理人员素质不高等），甚至在未来若干年也没有这方面的规划。南方公司作为行业的龙头企业，采用MSP模式推进供应链信息化管理，上下游企业得以共享南方公司的信息化成果，快速建立自己的初步信息系统。

5. 对业务开拓的促进。宝钢华南供应链体系的构建推动了业务的开展，比如南方公司在竞标广州本田的汽车用钢材仓储保管业务时，对手是实力颇强的日本钢铁商社。南方公司通过展示管理该项业务的信息系统原型（第四方物流系统），赢得了用户的信任，最终中标。南方公司充分利用信息化管理优势，逐一与华南的汽车厂建立敏捷大客户通道服务系统，展现了服务能力，增强了用户扩大采用宝钢产品的信心。（作者单位：广州宝钢信息部）

链接:SCRP系统的特点

业务集成: SCRP在供应链联盟体范围内优化业务流程，信息流和业务流尽可能地跨过企业间的操作壁垒，联盟体内的工作高度共享，提高了供应链的运作效率，降低了运作成本。

调度集中: 所有的新事务、新信息（包括企业内外单据的处理、业务或行政事务、待办公文、新公告、新短信、新邮件等等）集中在一个平台提醒，避免工作顾此失彼。

敏捷交互: SCRP系统的后台嵌入了一个敏捷交互服务器，业务的各方能够即时互动。