寻找长期合作伙伴
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正确的判断来自于经验，而经验来自于错误的判断；合作因对象、因事项各有不同，本文通过合作现象最普遍的半导体行业的几个案例，说明合作中的一些共通的知识
战略伙伴就像二次婚姻：都是由经验带来的希望的成功。专门开展公司战略伙伴关系咨询业务的Vantage Partners认为65%到70%的战略伙伴关系失败了，许多高管，最终将公司从合作失败中拯救出来，却仍感到头痛和不知所措。
当今全球经济，战略伙伴关系比以前更为重要。很少有半导体公司能承担设计芯片的费用同时又运营生产线；编程技术更加复杂，最大的半导体公司各自相互合作开发领先的编程技术。即使是巨型跨国公司，如果不经常与小一点的公司合作，就有错过“下一件大事”的危险，因为后者经常能冒出新鲜主意。为了有效地向中国等新兴市场出售产品，美国公司也越来越需要与当地公司组建合资企业。
因此，对任何一家公司言，问题就不在它们是否需要合作伙伴，而在于如何保证合作成功，让它们带来业务增值而非资源消耗。
很多人把合作比作结婚。因为首先，它们必须始于坚实的基础――合作各方必须了解他们为何彼此需要，他们还需要洞见他们可能冲突的地方，实际地评估合作的潜在好处是否超过冲突可能带来的伤害。为保持婚姻合作长久，除了在不同程度上能清楚交流外，还必须有深厚和长期的信任。最后，合作各方还要同时密切关注本身的合作和外界因素可能造成的影响。世事变化，洞察变化是管理合作关系的一半，实际上，不能看到变化并适应之，是合作“散伙”的最常见的原因之一。
首要问题是，什么使合作“战略”呢？Vantage Partners的一位合伙者拉里恩・西格这样定义“战略伙伴”：“有着一致或可互补商业利益及目标的双方或更多方，为了共同利益而结成的商业关系。”合作伙伴可以是战略的，也可以是战术的。战略伙伴要求是作为公司战略的一部份，要求有顶尖的领导；另一方面，战术伙伴通常是更偶然的有利机会。公司一开始就要分辨出哪些项目归入给定的伙伴关系中很重要；能分辨出一个合作伙伴刚开始是战术性的，何时成为战略性的也很重要。
合作对对方意味着什么？
理解对你的合作者而言合作居于战略还是战术高度同样很重要。因为考虑合作最重要的起点是彻底理解共同利益。“首先，我必须理解为什么别的公司要合作，”可编程逻辑电路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆・罗兰蒂说。“我接触了一些人，知道了自己想要什么。但我深知长期的合作必须建立在双赢的基础上，所以了解对方的需求很重要。”当了20年的以战略合作为基础商业模式公司的CEO，罗兰蒂应该懂这些。Xilinx是最先使用无生产线设计商业模式的半导体公司之一，1984年Xilinx雇用了精工爱普生为其生产芯片。如今，公司与销售、设计工具、知识产权、核心芯片设计服务等专家进行了广泛合作。
接着，要“彻底全面审度和理解各方的目标，保证双方致力的结果一致，”罗伊・瓦利说，作为最大的电子产品分销商Avnet的CEO，瓦利在合作上有广泛和深刻的经验。合作各方要有共同的构想，“构想越清晰，潜在联盟就越强大，”他说。有时，合作者认为自己懂得对方的构想，所以从一开始就错误地匹配，“就像中国谚语中说的同床异梦”，瓦利说。这有助于重申你对合作方构想和目标的理解；如果你发现有问题，马上停止，窍门就是要多辨别潜在问题，因为你认为看到很多好处了，就容易忽视问题。
瓦利回忆了一次收购能证明这一点。Avnet正要收购另一家卖同类产品的经销商，但它正将产品卖给下级分销商而非象Avnet一样直接卖给OEM厂商。那时，Avnet的管理团队，认为两个公司能通过使用共同的工厂系统和后台办公室功能而受益，它忽略了向下一级分销商卖产品是与Avnet的不同之处，这导致了文化的分裂。“结果，我们从未实现我们期望从这次收购中得到的价值。”事后，“这个教训很清楚，我们没有花足够长的时间关注差异。因为我们一直忙于看到协同之处。”
下一步是检查每个公司的利益如何与对方互补。利益必须吻合，这样，合作关系才是共生关系。“合作产生的业务要比单方各自分开能产生的业务更强大。”Invison咨询公司的合伙创始人和合作者斯蒂夫・图拜克说，这也是和这公司能建立合作关系而与其他公司却没有的结果。但即使那样，如果能力不成比例的话，合作还是会失败，图拜克的意思是各方都要有对等的能力。例如90年代后期，Intel与Rambus合作推动Rambus的存储联结技术的案例中，两个公司就不对等。图拜克从2002年到2003年是Rambus全球营销副总裁，Intel需要输入/输出联结，而Rambus正好有很好的输入输出联结技术，但Rambus确实需要的比Intel需要它的技术还要多的支持。这一点最终被证明了，Intel退出推动Rambus，报之以向其施加行业压力。
尽管一些CEO坚持，为了有成功的合作，合作方必须有文化协同。西格认为这不是充分条件。“缺少协同不是问题，”她说，“问题在于缺乏管理协同问题的能力。”你很难找出比韩国LG电子和荷兰飞利浦电子这两个电子巨头文化差异更大的公司了。LCD产业分析专家指出，这两家公司的合资企业LG Philips LCD是显示器行业最成功的合作之一。两公司于1999年开始合资，到2003年据斯坦福资源iSuppli的资源分析家维尼塔・杰克汉瓦说，合资公司成为这个市场份额的领头羊，合资公司还决定今年实现IPO。“这非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克・利窦说“单独无论哪个公司都无法做到。”成功的关键可能要归功于每个公司角色的成功定义，飞利浦负责销售和市场，LG负责产品和生产。
但是合作各方必须共享一个重要的典型文化精神，所有的专家都同意――这个精神就是信任。“最好，合作双方的CEO能互相认识，”瓦利认为。次优的是双方有共同的商业伙伴，这样，无论哪一方都能检查另一方如何处理合作突发的问题。由于问题会出现，“也总是你所不懂的东西伤害了你，”瓦利说“你遇到不懂的东西时，要能相信并依赖合作公司能很好地处理。”Avnet考虑与主要的竞争对手Arrow电子结盟购买第三大分销商VEBA的时候，双方共同的合作者Schroder公司也要买VEBA，这时，信任就极其关键。通过关注多年的行业事件和共同的客户，瓦利认识了Arrow那时的CEO斯蒂夫・考夫曼；考夫曼以前曾从Schroder公司首领彼得・史密斯那里买下了一个公司；瓦利也有一个曾和史密斯共同工作的商业伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三个公司都想分得VEBA的一块，因此共同收购就很复杂；价格谈判中，三个公司必须合作，对各自需要的部分确定合适的价值，这样，每一方都能付出公平合理的代价。但由于他们之中各有联系，减少了这种复杂性。
这种信任在合作各方讨论一项潜在交易和交易完成后同样重要，而且这种信任不是来自于一份试图涵盖所有项目的100页的合同。当Xilinx与精工爱普生达成第一项交易时，大家握手结束。另一项更紧密的合作是与台湾联合微电子公司（UMC），始于90年代初期，根本就没有合同，他们仅仅就签了一个一页的备忘录，描述合作的目标，罗兰茨说。实际上，如果一项合作需要冗长，细致的合同，它极有可能失败。如果很显然合作不能使双方更好，“那么，法律文件也无法保护你。”罗兰蒂说。
当“各方对合同过程的千头万绪无望时”，通常就表明了各方各有见解且不信任对方，管理咨询公司PRTM总监马克・德克说。“不要期望能不靠信任就以自己的方式签约。”他建议道，实际上，合同过于注重细节只会使合作受损而非得益。PRTM曾帮一家科技公司一起为与一家消费电子公司合作上市新产品准备合同，它花了大量精力用于起草和证实合同的细节。但当涉及技术和市场问题时，它们意识到合同过于注重细节，以致于公司没有足够的灵活性去做必要的改变，也因此，合作项目比预期延迟了几个月。
这也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商业战略，使你能看到它没有动机去改变合作固有的规则，例如在与UMC的合作中，Xilinx在芯片产品生产之前，与加工厂合作了2年开发技术处理过程。因为没有合同，双方都知道在这两年里，UＭＣ可以与别人合作，但实际上，它不能。罗兰茨说：“这需要占用太多的资源”。
明确分工和细节
即使开始时合作双方前提、基础都很好，随着产业和市场的变化，要么一夜之间，要么逐渐地改变合作基础，合作各方就会发现各自成为对方的羁绊。这也是管理合作关系的重要性所在。
一旦双方对远景达成一致意见，它们就必须重回最初，重新捡起原先忽略的合作细节，这样有助于理解双方如何共同展开合作。“我拒绝了很多有合作意向者，因为他们对未来的想法只成熟了一半，他们没有想透问题，”瓦利说，例如，曾经有一家小一点的公司与Avnet接触，希望Avnet能收购它，这家公司认为自己有很好的商业模式，只是缺少Avnet能提供的资金。但当瓦利仔细观察它的商业模式时，它需要Avnet资金的原因就很清楚了。它根本无法运作。“它的问题在于不能为所服务的市场创造足够的价值，如果它能的话，它就不需要我们了。”
详细说明双方的角色和各自要负担的资源。关键的细节包括各方出什么人在什么样程度上一起工作，工作流程怎样，他们如何交流和交流频率如何，通过e-mail还是电话，每天还是每星期。一个经常容易忽略的细节是研究合作方如何做事。每个公司有自己的工作方式，它们的员工经常会认为别的公司的工作方式都一样，从如何开会到谁要在特定文件上签名都会有这个问题。这看上去不重要，但如果不仔细并彻底地弄好，会引起大量的错误传达，“合作之初，就需要建立罗塞塔之石――两个公司处理过程和术语的转换。”
保持沟通很关键，它需要在公司不同的层面进行，而不仅仅是在管理层，“人们相互间聊得越多越好，”瓦利说。要建立不同层面的交流水平：CEO之间，业务部门领导之间，团队领导之间等等。
管理合作关系
有人必须在关注其所处产业的状况的同时来管理整个过程，这需要投入全职的精力。西格建议任命一个专人，他的职责是管理合作。在小公司里，CEO通常不仅要管理公司内部事宜，还要管理合作。这很危险。“你本职的工作是管理公司的话，已经是个很困难的活了，”如果一定要CEO还要管合作关系，西格建议另外定人处理CEO的一些职责工作。
有些公司成立了专门的联盟管理办公室。这一功能机构为公司提供了与不同的合作者合作的学习机会，并巩固和保持所学的东西，供以后和其它合作者合作时用。从90年代中期到2001年，Avnet基本定期收购一些公司，它因此设立了并购总监的职位。瓦利说，并购总监有三项职责：管理评估潜在并购项目，并购过程中管理融合过程，充当新收购企业和Avent的“看门人”，也即充当前面提到的罗塞塔之石的功能。
管理合作关系同时意味着追踪合作关系是否符合公司目标。西格说，确定如何衡量合作伙伴的商业价值需要慎重对待，这个适用的，并不一定适用于下一个。这里列出一些传统的价值：它能带给你期望的收益吗？合作者能否赶上产品的交货期？也有一些非传统的价值：例如，你的工程师从别的公司学会了他所需要的技术吗？完成了多少联合的研发工作？不能追踪这些价值，在你公司或合作伙伴公司换高层管理者，提起合作价值的问题时，你就会显得毫无准备。“如果成功的价值仅仅是美元，你的CEO问，‘如果你没有收益，那么你有什么呢？’的时候，你就不容易保护合作关系。”
即使你做对了每一件事，无法预见的市场改变也会改变整个合作关系的动力。有时，合作关系能调整并适应改变；有时它不能。Intel和Rambus最初有着共同的远景，但随着市场的变化，Rambus不再是解决Intel问题的唯一选择了。两个公司的利益产生分歧，Intel有洞见和资源去改变战术，而很多人认为Rambus没有。
但合作关系的结束并不一定意味着失败。就和人类一样，商业合作关系的结束是不可避免的，它要么安静平和，要么吵闹混乱地结束，区别有赖于合作各方如何管理。
“最终合作和联盟会消亡，”瓦利说，就象许多人都会结两次婚。Avnet坚持为它的合资企业签一份“婚前合约”，列明合作各方能从中获得什么。例如与Avnet合作的一家意大利公司想改变战略目标，集中更多精力在医药市场，而这不是Avnet的计划。因此，Avnet就按事先说好的价格撤出公司股份，完全按照原先签定的合约，双方和平解除合作。结婚或合作前，希望可能超越经验，但这个希望是建立在过去老练的经验之上的。对于无论是人类还是商业合作关系，这句古老的格言或许适用：正确的判断来自于经验，而经验来自于错误的判断。