永和超市:一家三线城市便利店如何日收入上万元

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唐山夏季的早晨，太阳出来得很早。尽管永和超市还没开门，但已经有一大群附近社区的大婶大妈聚集在门前。一大清早就来永和超市，几乎成了她们每天的必修课。

位于唐山市丰润区的永和超市，拥有一组骄人的数据：创立10年，现拥有35家门店，总营业面积仅4000平方米，年销售额却高达1.5亿元，毛利近600万元。

按单店面积来划分，永和超市跟便利店差不多。然而，当北京上海等一线城市的便利店，每天营业额很难达到一万元时，永和超市单个门店的每天营业额，却能稳稳地站在万元线之上，有的甚至超过两万元。

——永和超市究竟有着怎样的秘密？

摸着石头过河

创业之前，李勇和是一名国营饭店里的厨师。下岗后的2002年，凭借一手好厨艺，他在小区附近开了一家熟食店，吸引了附近很多居民。

在跟居民们打交道的过程中，李勇和发现，居民们之所以买熟食，一部分原因是农贸市场和大型超市离小区较远，为了图个方便，他们往往就购买熟食解决一日三餐。于是他开始琢磨：何不把菜市场开进社区？

从此，李勇和开始去农产品批发市场采购各种蔬菜，并买来货架陈列开来，使小店铺看起来琳琅满目。后来，他的生意越做越大，为了迎合社区居民的各种需求，他不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到锅碗瓢盆等。随着生意越做越大，他干脆将熟食店改成小超市，起名“永和超市”。

一天，一位顾客跟李勇和闲聊：“自从你们家超市开在我们小区后，我都变懒了。平常懒得做饭时，就买点儿你们的熟食凑合。”说者无意，听者却有心。李勇和把这位顾客的话记在了心里。他认为，这句话就是永和超市存在的价值。

“我要培养一批懒人！他们懒得去逛大超市，懒得在厨房里做饭做菜。”李勇和决定，永和超市的定位是“社区厨房”，主打生鲜熟食。

然而，问题接踵而来。

一是单品种类繁杂。几年下来，100多平方米的永和超市，竟然堆满了3000多种单品。有时连李勇和自己都记不清，哪些商品放在哪里了。有些单品周转还很慢，逐渐形成了库存与资金压力。

二是生鲜商品赔钱。李勇和以前根本没有做过零售，也不会定价。他索性把价格全部锁定为仅比进价高两三毛钱。这样一来，其生鲜商品的价格非常便宜。但生鲜并不好卖，有时一天才卖出三块钱的菜，有的菜还没有卖出去就已经烂掉了。

“明明社区居民都有买生鲜的需求，为什么这生意就做不成？”李勇和很固执，他常常守在蔬菜货架旁边，一边观察居民们的购买习惯，一边把品相不好的菜品捡出来。

妙用减法

2005年，李勇和出国考察了德国阿尔迪超市，并仔细研读了关于阿尔迪的书籍。阿尔迪通过“做减法”战胜沃尔玛的故事，让他获益匪浅。

于是，从2005年7月开第二家店起，李勇和就开始“做减法”。他按面积将门店分为三类，并对应一定数量的单品：A类门店面积200～300平方米，对应1200种单品；B类门店100～200平方米，对应900种单品；C类门店100平方米以下，对应700种单品。

以酱油为例，唐山比较畅销的品牌有海天、真迹、佳佳和厨帮等，每个品牌又有十几种口味。在大超市里的酱油，光单品就100多种，足以让消费者们挑花眼。

但永和超市并不需要像大超市这样，以齐全的品种，满足人们各种需求。它所要发挥的功能仅仅是——家庭主妇炒菜时发现盐没了，能马上到楼下买包盐回来继续炒菜；当米饭煮少了不够吃时，能立刻到楼下买几个馒头凑合；家里突然来了客人，能尽快到楼下买点水果来招待……

在永和超市里的酱油，最初有6个品牌。李勇和发现，这么多品牌的酱油一是严重占据了店内空间，二是不利于消费者快速做出选择。自从开始“做减法”后，他只选择了海天和真迹两个一线品牌，且只选取消费频次最高的一两种规格，种类上也只有老抽和生抽。

这样一来，顾客买酱油时一目了然，几乎不用考虑就把酱油放进了购物篮。“减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利。”

李勇和“做减法”并非盲目削减单品数量。“日常生活消费品太多，而对于永和来说，一次性消耗品才更有价值。”在商品品类的选取上，永和并不注重客单价的高低。只要是耐用品，即使利润再高，永和也不会选择。但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜和牙膏等一次性消费品，即使客单价再低，永和也会优先考虑。

2008年以后，永和超市里面一件耐用品也没有了。单品数量减少了一半多，销售额反而大幅提升。

与此同时，永和超市生鲜区的销售也蒸蒸日上，盈利能力也节节攀升。这不仅因为永和超市经营规模扩大，降低了采购成本，更重要的是，李勇和采取了一系列促销手段——

永和超市每天会拿出几个生鲜单品做特价，通常一斤卖1块，永和就卖5毛，而且还是品质非常好的生鲜单品。这极大地吸引了挑剔的家庭主妇，从而带动了其他生鲜单品的销售。“虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来了其他生鲜产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”

永和超市的一线员工都有自，可以根据蔬菜水果的新鲜度，自行决定如何组合打折出售。比如，每天下午客流少时或临近打烊时，员工们会将滞销的苹果和新鲜的白菜打包出售，还将上架了两三天的桃子和土豆捆绑贩卖……不少精打细算的家庭主妇，甚至专门在临近打烊的时间，来挑选打折的生鲜产品。

这样的促销方式，不但有效地拉动了客流，还将生鲜产品的损耗率大幅降低至2%以下。

信任式管理

为了迎合单品数量上的“减法”，永和超市内部的布局也颇具特色。

首先是品类主次鲜明。大量的生鲜熟食，占总量的70%左右，而其他产品如油盐酱醋、休闲食品和少量的百货等，最多不超过三个货架。永和一个仅60多平方米的店，就囊括了51种蔬菜。要知道，在常规大卖场里也不过80种。

其次是充分利用空间。永和超市将最重要的生鲜货架摆在正中间，四周靠墙的一圈货架摆放其他商品。顾客站在店里的任何位置，都可以看到超市的每一个角落，单位面积利用效率非常高。此外，生鲜货架都是由永和超市自己设计制作，通常分为上下两层，上面是陈列台面，下面则用来堆放库存，便于店员们在销售繁忙时及时补货。

最后是关联商品陈列。永和超市的商品陈列跟其他超市不同，看似杂乱无章，但却有内在关联。比如，将食用油放在猪肉货架的上方；将番茄摆放在鸡蛋的旁边；牛奶豆浆陈列在面点货柜上……

这些店面布局的标准，都无一例外地复制在了永和超市35家店铺里。而令人吃惊的是，这35家永和超市至今都没使用POS机。李勇和认为，处于成长阶段的永和超市不需要POS机。“因为商品品类本来就少，而且卖的都是柴米油盐。”

有同行不相信，但到几个店里参观后发现，永和的收银小姑娘很厉害，每一种商品价格都对答如流。这位同行不禁感慨：“真正效率高的是人的大脑。”

实际上，真正有效率的，是李勇和充分信任员工的管理方式。

在人员管理上，李勇和也力求简单明了，组织架构从上到下依次是核心管理层、区域经理、店长和店员。每个区域经理分管几个店面，并向管理层推荐店长人选。店长层级如果表现突出，随着门店的增加也有晋升区域经理的机会。

有意思的是，跟其他超市不同，永和超市的店长和员工，都以女性居多，甚至连负责卖冷鲜肉的大肉工大多都是女性，还被顾客们戏称为“猪肉西施”。其中一位“猪肉西施”，一天最多卖出50头猪肉，日均销售额超过一万元。

李勇和认为：一来，永和超市定位于社区厨房，女人一日三餐围着厨房转，她们比男人心细，厨房活儿交给她们来做会省心很多。二则，女性店员具有亲和力，比男性店员更容易站在家庭主妇的角度来考虑问题，本身就更适合社区服务。

事实上，永和超市的区域经理、店长甚至店员，都有极大的自，绝大多数情况下都不需要请示李勇和。“只有充分的放权，才能激发员工们的积极性。”永和超市不少女员工以前是家庭主妇，而如今在李勇和的信任式管理下，都把超市当做自己的一份事业，使得日常管理赏罚分明、井井有条。

有时，在永和超市的门口，会贴出了处罚通告，比如：某某因为土豆采购的质量差，罚款500元。如果员工表现突出，或者有拾金不昧等表现，同样也会被以表扬海报的形式张贴通报，甚至还有现金奖励。

从毛利到周转

永和超市的必杀技，除了生鲜，自然还有其赖以起家的熟食。

早在2006年，李勇和自己成立了熟食加工厂。每天加工馒头、花卷和烙饼等面点，还有一些卤味和凉拌菜。加工厂的师傅大部分为家庭主妇，因为她们的手艺最符合家常口味。

厨师出身的李勇和，对食品的用料和口感极为考究。面粉要采购市面上价格最高的，成品也必须是当天最新鲜的。如何保证新鲜？比如主食类食品。加工厂每天生产一万个馒头，然后由每位店长根据自己店内的日常销售情况向总部订货，上午下午各送货一次，上午的馒头保证在上午售完，尽量不过中午。

看着永和超市的生鲜和熟食做得如此红火，有其他地区的商人也想照搬。一次，一个黑龙江鹤岗的朋友，向李勇和“取了经”后，自己回去也搞了一个社区小超市，专门做生鲜和熟食。结果半年不到，生意惨淡难以为继。

其实，永和超市的秘密在于毛利率。

价格是必不可少的优势。实际上，与一二线城市的消费者关注购物环境和服务品质不同，在唐山市这样的三线市场，消费者对商品价格更敏感。“如果抓住了价格，就抓住了顾客的心。”

比如猪肉，大超市的毛利率一般为16-18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额仅3000元左右，毛利仅900元。而我们的毛利率只有15%，但每天销售在1万元以上，毛利至少1500元。”

最近，李勇和正在盘算着为永和超市招聘一名餐饮总监。不少业内人士甚是不解，超市还要搞餐饮？这正是李勇和的未来规划——在定位于“社区厨房”的永和超市里，摆设几张小桌椅，出售快餐和简餐。“顾客们不想做饭的时候，可以来永和超市吃点饭，顺便买袋水果回家。”

链接：区域超市商业地图

在中国超市连锁的版图上，除了外资的家乐福、沃尔玛，以及本土的华润万家和永辉等辐射全国的巨头，还有很多像永和超市一样，盘踞一隅的地头蛇。在区域市场里，它们更接地气，并借此与巨头们分庭抗礼。

河北·北国超市

北国超市是石家庄北国人百集团的全资子公司，旗下拥有8000平方米以上的超市20家。北国超市主打“新鲜低价与本土化”，生鲜区营业员们经常用当地方言扯着嗓子叫卖，人声鼎沸的场面虽然很俗气，但很对喜欢热闹的石家庄人的路子。2012年，北国人百集团门店达到198家，销售额达到254亿元。

山西·美特好

2009年，美特好联合山西11家超市企业，共同成立山西美特好物流有限公司，其中美特好占股51%。物流中心设在太原，并在长治、大同等地设立数个分中心。11家企业统一采购和配送，物流成本下降50%以上。2012年，美特好门店达到76家，销售额达到45亿元。

四川·互惠超市

在四川地区，互惠的连锁网络已经深入到乡镇及农村，用现代化的商品物流服务取代了过去的集贸市场交易。其强大的物流配送系统，不仅支持本土商品物流的需求，更覆盖西南三省和地区，甚至服务于大西南区域各个中小企业的物流配送。2012年，互惠门店达到1203家，销售额达到36亿元。

湖北·中百仓储

中百仓储是武汉中百集团的全资子公司，至今已开办5000～12000平方米仓储式大卖场60家，500～2000平方米便民超市400余家。中百仓储在武汉兴建了华中地区最大的商品物流配送中心和农产品加工配送基地，并利用自身商业网点多、物流配送及时等有利条件，积极发展农副产品的深加工业务。2012年，中百集团门店达到948家，销售额达到262亿元。

湖南·步步高

步步高开创了三四线城市超市的土狼模式。而在电商崛起的当下，步步高开始构建全业态商业模式，包括B2C电商平台、购物中心、连锁超市和百货商场等多种业态。其旗下的美采平价、家什居、太楚餐饮和汇米巴便利店等子公司，能够满足不同层次的消费需求。2012年，步步高门店达到289家，销售额达到179亿元。

黑龙江·庆客隆

庆客隆是大庆市首家大型连锁超市，于2009年登陆纳斯达克主板，成功融资4000万美元。目前，庆客隆涵盖超市、百货和大卖场三种经营业态，拥有53家门店，经营网点遍布东北三省、内蒙古东部等20多个城市。

北京·超市发

超市发主打食品超市，食品类商品占比80%。在地理位置上，超市发建立在社区周边，辐射半径为1.2公里，步行路程在10分钟之内。超市发的经营面积以2000～3000平方米为主，专门开辟了经营豆腐、熟食、奶制品及面包的区域，为社区居民提供丰富的一日三餐。2012年，其门店达到131家，销售额达到40亿元。

山东·家家悦

家家悦是山东省最大超市连锁企业。家家悦将城市和农村的产销需求成功对接，构建了工业品下乡、农产品进城的现代流通体系。这种运作模式，在带动农民致富、促进农村经济发展中起到重要作用，同时也为流通企业做大做强提供了范本。2012年，家家悦门店达到595家，销售额达到181亿元。

上海·农工商超市

2004年上海农工商超市有限公司、好德便利、好德物流、真德食品、帕尔服饰、伍缘折扣、连锁学院等企业组建为农工商超市集团。农工商超市集团创立了"超市+基地"的农副产品产加销一体化经营模式，从源头保障食品安全。2012年，其门店达到2734家，销售额达到303亿元。

浙江·人本超市

人本超市涵盖便利店、综合超市和大卖场三种零售业态，以温州、台州为据点，辐射至杭州、金华、义乌、绍兴、丽水、沪杭高铁、甬台温沿海高铁、福建宁德等地区，已实现温州地区的三区两市六县全面覆盖，是浙江省规模最大、连锁门店最多、辐射面最广的连锁超市公司之一。2012年，其门店达到1159家，销售额达到41亿元。

广东·新一佳

新一佳的主营业态是大型连锁超市，此外还发展百货商场业态，与超市形成互补，为消费者提供一站式购物的消费体验。其超市定位以满足日常消费为主，商品以食品为主，以非食品为辅。2012年，新一佳门店达到116家，销售额达到180亿元。