民营建筑企业基层组织治理的意义及途径
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民营建筑企业的基层组织，即项目部，较普遍地采用项目经理承包经营模式，项目经理及其项目部“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏”，赋予了这种组织机构精简、机制灵活、利益直接、操作方便等特征。这一模式在建筑市场和建筑企业发展的一定阶段，成为民营建筑企业市场竞争的利器之一。但这样的项目部，由于当今建设市场的竞争现状、项目经理个人资产的法律性质、项目经理自身的实力不足以及建筑企业对基层组织管理的缺失等原因，也存在着与企业链接松散、管理粗放、装备落后、资源利用效率低等弊端（已有论文专述），与建筑业的长远发展和民营建筑企业自身提升的要求格格不入。
一是贯彻科学发展观，实现建筑业可持续发展的必然要求
贯彻科学发展观，实现建筑业的可持续发展，就必须通过转变经营方式、管理模式，来转变建筑业的增长方式。这就必然要求建筑企业对自身的基层组织从组织体制、组织要素、组织结构等方面，尽快实现优化完善的治理目标，大幅度提高项目部的经营管理水平。建设一个个结构合理、运转灵活的基层组织，保证组织任务的高效完成，最终实现企业的持续发展。
二是适应建筑市场发展趋势的要求
随着经济的快速发展，建设项目的规模大型化，科技含量高，新技术应用快等趋势十分明显，凭借一家企业之力完成一个项目已十分吃力（多家企业强强联合，甚至多国联军组成战略联盟相当普遍），更不要说一个项目经理。一些大型项目往往要成立总指挥部，分工更细，可能还要下辖十几个子项目部。这要集中一家大企业的所有优势资源，而绝非一个项目经理可以办到。目前，如果不对民营企业的多数项目基层组织进行治理，就根本不能适应这种市场趋势的要求。
三是积极应对加入WTO和海外建筑企业竞争的需要
加入WTO后的过渡期即将结束，与海外企业在国内外市场的竞争都会更加直接和频繁。海外优秀建筑企业知识密集、技术密集、资金密集，而且项目管理方法更适应市场竞争要求，一般海外优秀建筑承包商对项目部的支援是全方位的。不治理好我们的队伍，尽快实现建筑业的发展转型，我们就难以和国际承包商在国际化程度越来越高的建筑市场上竞争。比较之下，我们的建筑企业甚至还可能丧失对这些项目经理的吸引力，出现严重的人才和生存危机。
四是稳定建筑企业队伍，提高队伍素质的要求
建筑企业的基层组织――项目部，本身具有一次性的特征，组织成员在完成组织使命后，要寻求新的岗位或企业新的项目，才得以稳定。实践中，民营企业的许多基层组织的成员，往往成了项目经理的私家军。他们虽然也是企业的员工，但更是给项目经理这个投资人打工的雇员，因此会随项目经理的流动而流动。对企业来说，员工稳定性差，不利于企业从长远考虑对他们加强培养，提高素质。并且，项目的用人和分配权基本在项目经理手中，员工的使用和激励往往也不是企业可以介入的事情。这些因素一定程度地造成建筑企业招聘的大学毕业生等人才，要么留不住，要么进步不快，长此以往，就会制约民营建筑企业队伍素质的提高。
三、民营建筑企业基层组织治理的主要途径
1、项目部管理体制多元化，探索改承包经营为利润分层的管理模式
在一定范围内，借鉴国有企业管理项目的模式，建筑企业通过一定的机制选拔善管理的项目经理来管理项目。项目经理拿年薪，项目完成，实际成本控制在目标成本内，获利超过目标，项目班子和公司分享超额利润。企业全面控制材料采购、劳务和专业分包。
2、积极推进工程总承包，进一步探索项目部、建筑企业的产权改革
实施工程组织模式的变革，推行工程总承包，项目建设的独立性进一步增强，特别是一些特许经营项目，可以探索在组建项目法人时，吸收这些有实力的项目经理入股，使他们成为受企业法保护的真正的投资人。一方面，可以发挥他们市场意识强、有一定积累的优势，一定程度地缓解企业资金问题，还可以解决项目经理财产与企业资产的法律关系模糊问题，使这些项目经理真正与企业形成利益共同体。更重要的，可以通过建立现代企业制度，使项目部真正实现法人治理。不具备成立项目法人条件的，可以探索成立模拟法人。
在建筑企业层面的产权深化改革中，可以吸收项目经理成为企业的股东。这样，由这些股东项目经理承包的项目部，资产所有者实现了统一，企业利益和项目经理利益实现了统一。
3、明确战略，重点培育大项目经理和成建制的大项目部
扶优扶强，重点培育亿元产值、几亿元产值的项目部，已成为不少成功的建筑企业的发展战略。实践也证明，壮大这些项目部的实力，才有条件治理好建筑企业的基层组织。
民营企业要从资金、项目承接、技术支撑、人才配备、制度建设等方面大力支持强势项目部的发展。使最新的技术、设备，管理方法和手段，尽快充分运用于这些项目部。
要关心这些项目经理素质的提高，可采用配专业助手，安排学习培训，帮助解决职称问题等方式，使他们更好地适应现代建筑业发展的要求。可以学习国有企业的一些做法，以项目经理名字命名项目部，单独对项目部进行品牌宣传，做响一些大项目部的品牌，做成企业的王牌军。要提高王牌项目经理的地位，给他们应得的荣誉，适合综合管理工作的，可以扩大他们的管理范围，如管理区域市场（成为分公司经理），条件具备的，还可以让他们进企业领导班子，更充分地发挥他们经营管理的才能。
培养职业经理人，是培育大项目经理和成建制的大项目部的必然要求，也是相辅相成的工作。民营建筑企业的这些传统项目部改造，也就是要建立现代企业制度，就是要实现所有者与经营者的分离，使管理专业化，项目经理事业的扩大，也不可能仅仅管理一个项目，自身发展也需要职业的项目经理；同时，培育大项目经理和成建制的大项目部，也为培养职业项目经理，提供了较好的平台，拓宽了职业成长的路径，改变了过去那种没有经济实力、自己接不到项目的优秀项目管理人才就没有较好发展平台的局面。
4、加强监管，建立一整套项目风险控制体系
对民营建筑企业来说，以上措施有些是战略和导向性的，直接的治理基层组织的方法，还是加强监管，建立一整套项目风险控制体系。首先要规范项目经理的准入，综合考虑他们的信誉、实力、业绩、素质，而不是对所有具备市场经营能力的项目经理都敞开大门；同时要加强动态的考核，留优汰劣。其次，要明确安全质量、技术、财务、人事、文化建设、企业形象识别等标准，保证基层组织的各项行为都有章可循；第三，完善项目承包合同，以经济指标为核心，同时明确质量、安全、技术、员工管理等各项要求；第四，加强日常监管，确保各项制度和规范的实施，及时纠正不当行为。加强日常监管必须要有组织保证，建筑企业除了直接派驻财务管理人员，还要逐步完善预算员派驻制度，建立基层党群组织等，发挥他们的监管服务功能。长远来看，这样的企业，才能赢得优秀项目经理的信任和尊重，赢得项目经理从理念上、文化上的认同。如何建立项目管理体系，国有企业的经验可以大力借鉴。
（作者单位：浙江・广厦建设集团有限责任公司）