我国建筑企业成本管理中的误区及对策研究

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摘要：我国建筑企业在长期的经营活动中，积累了很多的成本管理经验，但这些成本管理方面的经验基本上局限于传统成本管理的范畴，在新的市场经济条件下，已很难适应建筑企业经济的发展，因此必须及时给予解决。

关键词：建筑企业；成本管理；经济效益；价值链

中图分类号： F270 文献标识码：A 文章编号：20080611014

成本管理是建筑企业经济管理活动的重要组成部分，随着社会主义市场经济和现代建筑企业制度的逐步建立和完善，传统成本管理的不适应性也就越发明显。就当前的状况看，建筑企业成本管理中存在着管理误区，这些问题严重地影响了建筑企业的经济效益及建筑企业的可持续发展，必须引起高度重视。

一、建筑企业成本管理中的误区

当前，建筑企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着建筑企业效益的提高和建筑企业的发展。究其原因主要是建筑企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上存在误区，这样才造成管理上的认识偏差与行为偏差。

（一）“谁来管”的误区，即建筑企业内部成本管理主体的确立失误。

长期以来，建筑企业一直把成本管理作为少数人员的专利，认为成本、效益都是应由建筑企业领导和财务部门负责，而把各车问、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，建筑企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。

（二）“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清。

传统成本管理局限于传统的“节约一度电一张纸”的简单狭窄的模式之间，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多建筑企业对人力资源耗费缺乏重视，建筑企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，二线生产辅助人员和三线服务人员中存在大量闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养(如对职工进行专业培训)，业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排所用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

（三）“怎么管”的误区，即对适应市场经济要求的管理模式没有确立。

首先，建筑企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施建筑企业成本控制工程。表现在缺少科学的有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。第三，考核制度不完善，力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

二、解决建筑企业成本管理问题的对策

(一)拓宽成本管理的范围，将建筑企业的经营活动从内部发展到外部，充分发挥价值链的作用

价值链有三个方面的含义：第一，建筑企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与建筑企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给建筑企业带来有形无形的价值，如售后服务这项活动，如果建筑企业密切注意顾客所需完善售后服务，就可以提高建筑企业的知名度从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括建筑企业内部各链式活动，而且更重要的是还包括建筑企业外部活动，如与供应商之间的联系和与顾客之间的关系。

价值链分析与传统成本管理的价值增值分析(Value―added―Analysis)不同。价值增值是从材料的采购开始到产品的销售结束，而且只着眼于建筑企业内部的联系，忽视建筑企业同上游供应商和下游客户之间的联系，使建筑企业在竞争中丧失了了解上下游关系的机会。而价值链分析着眼点从建筑企业内部扩展到建筑企业外部。价值链分析要求将建筑企业价值链置于整个行业价值系统中(建筑企业同上游供应商和下游顾客间各有价值链，且有密切联系，故称之价值系统)，注重建筑企业与供应商和顾客之间的关系以及建筑企业内部价值链中各活动间的联系。改善这两方面的联系，建筑企业便可以获得竞争优势。(1)与上游的联系。供应商与客户的活动进行方式如何影响着建筑企业活动的成本或效益，供应商不仅生产着建筑企业用于价值链中的一种商品或服务，而且在其他方面也影响着建筑企业，例如，供应商发货频繁可以降低建筑企业库存需求，供应商对产品进行检查可以降低建筑企业进货检查的需要。建筑企业通过影响供应商价值链的结构可以使结合起来的活动效益最优，或通过协调建筑企业和供应商的价值链而使双方都有利。客户也有价值链。建筑企业的产品代表了买方价值链的外购投入，建筑企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对建筑企业所起的作用有所了解。(2)建筑企业内部价值链活动的联系。价值链不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的一个系统，一个建筑企业的竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动的联系。例如，加强对进厂零件的检查可能减少生产流程中后阶段质量保证和费用，而对成品的检查可以提高出厂产品的可靠性，减少维修服务的费用。因此，建筑企业要注重价值系统，充分搞好与建筑企业上游供应商及下游客户的联系，使建筑企业在经营活动中尽可能减少工序费用，并保证产品的质量，提高建筑企业的信誉，开拓出更广阔的供应销售市场，从而为建筑企业赢得更多的商业机遇，获得竞争优势。

(二)改变现状，摆脱成本居高不下的困境

l、实施成本控制。成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息行情、市场上各类产品的比价、需求趋势、本建筑企业的资源状况、产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价一产品单位目标利润，拟定建筑企业的目标成本。

2、推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在建筑企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将建筑企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅协调各责任中心的目标与建筑企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现建筑企业总体目标成本。

3、加强成本考核与分析。首先，建筑企业以目标成本为依据，根据建筑企业会计核算所提供的会计信息成本核算资料对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要把成本指标与销售收入实现情况相结合，要建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益相结合。最后，在考核的基础上进行分析，在分析的内容上突破分析只以产品生产过程为对象，把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析。

(三)加强成本管理的改革

l、强化成本意识。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，把成本管理落到实处。其次，在公司中配备必要的、有胜任能力的成本管理人员，是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。

2、实行管理手段现代化。成本管理手段的现代化是提高现代化管理水平的重要条件。现代化成本管理是从成本预测、成本考核到成本分析的整个过程，这一系列过程都离不开信息处理，必须运用现代化的管理手段。电子计算机为现代化管理提供了条件，它贮存信息量大，运行速度快，并及时提供成本管理的有用信息，加快信息的处理与反馈，使建筑企业成本管理人员增强了业务处理能力，这对于系列成本管理具有现实意义。因此，在成本管理中，必须加快电算化步伐，增加电算化投资，实现成本管理手段的电算化。

3、完善成本管理的内容。完善成本管理的内容，要做好供应过程、生产过程、销售过程的管理。(1)完善供应过程的管理。在供应过程中，要加强物资采购成本管理、物资保养、物资筹集成本管理，搞好供应成本的核算和控制。(2)完善生产过程的成本管理。尤其要加强产品投产前设计与工艺过程的成本管理，搞好物化劳动和活劳动要素的最佳组合，以最低成本生产最多产品。(3)完善销售过程的成本管理。加强销售成本管理、售后服务成本管理，研究销售批量、区域、手段、运输方式等，以最小的劳动消耗销售更多产品。在成本管理中，应把供、产、销成本管理有机结合起来，相互作用、相互影响，形成供、产、销全过程的成本管理体系。

当务之急，应当根据现代化制度的要求，很好总结与完善我国行之有效的成本管理方法。同时，国家也要在建筑企业成本管理改革中发挥宏观调控的作用，只有从宏观决策机制导向入手，为建筑企业降低成本和提高经济效益创条件，才能从根本上全面加强成本管理。综上所述，我国建筑企业在成本管理中，对出现的问题应给予充分的重视并将其及时解决。建筑企业应根据自身实际情况，借鉴国外成本管理的成功经验，实现建筑企业经济的可持续发展，提高经济效益，获得竞争优势。

4、战略管理的目标就是通过战略制度及其实施来形成企业的竞争优势，创造企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动机所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可接受的。传统成本管理把目光过多集中于为降低成本而降低成本上，没有很好将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响竞争力形成。

参考文献：

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