通路回归后的营销变革

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厂家如何妥善完成通路回归？不是要放弃渠道的主导权，而要追求更高的分销效率和更多的营销职能，从而进一步巩固和提高市场竞争的优势。通路回归有哪些实施要点？

持续推动产品和品牌创新

2011年8月16日，小米手机信息，国内首款双核1.5GHz主频手机开始预定，截至当年10月16日，在短短两个月时间内，网上排队订购的“米粉”已超过30万。

2012年1月13日，iPhone4S在中国内地上市，消息一出，北京、上海等地的苹果零售店前自12日晚就排起了千人长队，有些店前甚至出动警力以维持秩序……

“米粉”和“果粉”们给一味强调“渠道为王、掌控终端”的厂家一个启示，现在是整合营销时代了，传统终端和通路不再像以前样能有力地左右市场了。厂家现在要把更多的资源投入到提升品牌力和产品力上，要做好消费者分析研究，不断创新和优化产品，并加强品牌的建设和整合营销传播力度。这样不但能加速自身技术升级，提高盈利水平，还而能进一步的巩固厂家的通路主导权。

推动厂商合作关系升级

在新形势下，厂家应当重新评估经销商的能力和作用，要因势利导，创新渠道模式，构建适应整合营销时代的通路结构。首先，厂家要扶持优秀的区域经销商与之结盟，发挥后者贴近区域、专业对口、高效率、低成本运作等优势，积极开拓传统分销、专卖终端、大客户直销、电子商务和特殊渠道等细分渠道，以实现区域市场的有效覆盖和精耕细作；其次，厂家帮助经销商增强其促销推广、配送结算、客情维护、客户服务和市场管理等能力；再次，厂家支持、引导向其专业领域做突破和延展，实现细分市场和特殊渠道终端的有力覆盖。

另外，厂家要结合渠道模式的创新，及时深化与优秀经销商的合作关系，采用多种形式来强化厂商间的协同配合，以期实现长期稳定的共赢发展，如娃哈哈，与经销商形成战略联盟体，出台淡季打款、旺季保单等一系列扶优政策；拉芳与优秀经销商形成联合经营部，确保经销商能有专人专车投入市场运作；格力、美的与优秀经销商成立合资公司，通过相互的资本融合，进一步巩固厂商的长期共赢发展关系。

角色转换：从“运动员”到“教练员”

在深度分销时代，厂家是市场运作的主体，经销商是配角，现在通路回归后，经销商要成为区域市场的运作主体，而厂家则成“教练”。通路回归符合产业分工原则，符合效率优先和能力优先原则。所以，厂家应当重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，谋求价值最大化。

原则上，经销商想做又能做好的，应该优先分工给经销商做，并能让其获得合理的回报，厂家只能做经销商不愿做、做不好的事情。如除了物流配送和货款结算等基础功能外，厂家要先将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并派出客户顾问来指导和帮助经销商，发育专业职能、构建组织结构、完善基础管理和提升人员能力等，以便经销商能顺利的承接，就是我们常说的“扶上马，送一程”。随着经销商的能力发育和实力的壮大，厂家要适时移交更多的市场运作职能交由经销商。

管理模式的嬗变

以前厂家重兵屯于市场前沿，对经销商的管理多半是直接指挥命令的，通路回归后，厂家不能再拥兵自重，而经销商逐渐羽翼丰满，虽然不能与厂家分庭抗礼，但毕竟有独立的想法，所以厂家管理通路的方式要从以前单极强势管理，转变为沟通协商、靠资源和政策牵引的间接管理，这就需要厂家在管理方式和技巧上做出以下调整：首先，厂家要完善相应的通路管理职能，如ＫＡ终端和网络销售的规划与指导、渠道进销存的信息管理、市场推广督导以及经销商的评估与培训等；其次，厂家要为经销商提供专业指导和服务；再次，厂家还要向经销商派出高水平的客户顾问，以开展贴身的业务指导和管理。

另一方面这些工作对厂家的销售队伍也提出了新的要求：市场人员不仅要具备市场开拓能力，还应当具有应变能力，能随时空降到经销商处工作，为其提供“顾问式”服务。

通路回归，是越来越多的厂家必然会面对的命题，是产业社会分工的必然要求。在通路回归的过程中，厂家既要在通路中保持主导性，又要充分依靠和利用经销商的人力、物力等资源，以实现高效分销。对厂家而言，只有加大产品创新和品牌建设力度，增强自身核心竞争优势，结盟优秀经销商，最终才能实现合作共赢。

总之，厂家应做到“内圣外王”，才从容实现通路回归。

通路回归是产业社会分工的必然要求。在通路回归的过程中，厂家既要在通路中保持主导性，又要充分依靠和利用经销商的人力、物力等资源，以实现高效分销。