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谁能读懂张近东

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“前段时间不少媒体见我第一句话是:张总,你还好吧?”张近东眉宇间充满诙谐。

2012年的电商大战让苏宁易购名声大噪,苏宁“沃尔玛+亚马逊”的超电器化也引来诸多争议,这一切将苏宁推向前台,成为“众矢之的”。甚至一度,舆论一边倒,苏宁股价下跌,张近东对此尽管不惧直面,但也颇为无奈,他想不通。

“作为行业的代表性企业,苏宁转型,无论如何都是有益探索吧?即便失败,也帮助其他企业积累教训吧?”张近东对《中外管理》说。

与背负“千年老二”之名寂寞前行时一样,一年里,张近东说的最多的恐怕是“外人不懂苏宁”。只不过,与那时相比,这次的压力显然更大一些。如果说彼时还是行业问题,那么而今则是整个社会问题。比起那些天生的演说家和更灵活的新竞争者,苏宁显得口拙,虽然张近东一直在强调:“最终做得肯定比说得更好。”

过往的事实告诉我们,张近东一向言出必行。可这一次,他究竟藏着怎样的情怀,其终极目标和理想追求到底是什么?一直以来,他总说苏宁总被低估。那么,要想看懂苏宁,关键看什么?

苏宁最大的迷局,显然都在张近东的内心里。

沃尔玛+亚马逊的核心是什么

在最新的苏宁总部大楼地下展示区,新增了当年苏宁创业期的模拟场景。在当年那个200平方米的店里,总经理张近东的办公室紧靠大门口,以方便随时出来给客户做讲解。无论是早年卖空调、卖电器,还是后来拓展到3C,到今天的全品类,张近东始终明白,自己归根结底卖的是服务。也正因此,苏宁建立信息化系统,为供应商提供信息分析,在物流建设上不惜投入重金,这一切都指向服务。所谓“沃尔玛+亚马逊”,本质依旧在此。

《中外管理》:无论是沃尔玛还是亚马逊,大家都耳熟能详,但他们之间的“+”是苏宁的独特创造。最初是怎么想到的?

张近东:苏宁在发展中将沃尔玛当做规模的标杆,但并不是真要做成另一个沃尔玛。苏宁考虑的是一个更大的世界级的目标——形成对消费者服务的能力,给消费者提供全品类的服务,这才是我们的根本目的。

从美国的发展经验看,前10大电商,除了亚马逊,其他都是由传统实体企业做的。互联网发展确实是大势所趋,但是围绕为消费者服务,需要科学的体系,这不是简单建一个网络平台就能够实现的。从这一点上看,线上线下必须融合。今天,亚马逊也在美国开始建实体店。苏宁必须把握这个机会,既要像沃尔玛这样提供更多品类的服务,做大规模,同时也要从实体到虚拟。于是我们提出“沃尔玛+亚马逊”。

但在变化中,唯独不变的是怎么为消费者服务,如果这个一变我们的空间就没有了。如果一味盲目地为抢地盘,满足阶段性成功,把我们的技术、团队、供应链管理等方面的优势给丢了,那就真的落伍了。

在中国,苏宁现在做的肯定是引领行业的。未来苏宁肯定会成为一个关注点,最终成功与否让时间来说话。

《中外管理》:无论从线下到线上,还是从电器拓展到全品类,单一的来看都困难重重,苏宁为什么选择同时出击?

张近东:很多外行看我又是铺路又是搭桥,其实铺路、搭桥都是一条路。我们光规划就用了两三年,在2010年目标进一步明确,但在具体实施过程中还需要继续磨合。企业要做一个重大改动,真的不容易。

我早就考虑到了,要进行店面调整,线上可以挑战线下,但又绝对不可能只在线上,线下必须建体验店。同样,线上的发展在产品领域上,必须综合。早在2009年,我们收购日本Laox(乐购仕)的作用有三个:国际化、队伍营销转型、产品细分和多元化。包括2009年提出营销变革,重构整个供应链,从被动的销售转为从商品规划入手,以消费者需求的角度进行采购和销售。实际上,没有Laox,怎么会有EXPO超级店?没有EXPO超级店,哪儿有苏宁广场?没有苏宁广场配套,又怎么消费体验呢?

经过两年磨合,现在具体路径更清晰了。线上线下都是前台,实际上核心在于整个供应链产品服务的领先,必须从这些方面去提高。现在我们每个月都在变化。在变化中确实有很多问题,但我们敢于试错。

《中外管理》:外界一直好奇,张近东的终极目标到底是什么?要做成世界级的零售企业?

张近东:应该说是要为世界消费者服务,当然首先要为中国消费者服务好。

零售也可以是智慧的

2010年年底,苏宁浩浩荡荡地迁入位于南京徐庄的新总部,并正式推广“科技苏宁,智慧服务”的品牌形象。但谁能知道,这个总部,张近东从2002年就已经开始构思及规划选址。他到韩国松岛看到智慧城市时,就已经意识到,智能必然为未来发展趋势。而今,总部中的概念店已经成为苏宁摸索零售发展的实验室,对品类特点、消费者购物习惯、销售新渠道、环境需求等都有诸多探索。

在过去的两年里,张近东跑了不少地方,去美国,到新西兰、印度,参观苹果、微软。这个在外地常常一天都呆不住的人,愣是在硅谷一待三四天,一个接一个地去看那些技术企业。“一看,信心满满。”他说。零售企业也可以做出智慧色彩,也可以借助科技实现和消费者的零距离。

《中外管理》:您在国外考察后曾说过信息技术让您“很震撼,很兴奋”。您到底看到了什么?什么能让您如此兴奋?

张近东:其实能看到,像亚马逊这些世界级的企业,能够把技术转为经营模式;通过技术应用可以感觉到,未来互联网的发展下,传统模式会有一个更大的空间。

实际上苏宁是一个科技企业,在一步步发展过程中,确确实实具备了最新管理的技术。到今天,我们是全国信息技术利用最好的企业。我们总部就叫智慧总部,技术是什么?就是架构。苏宁搭建起这个架构,对未来的重重困难一定能够迎刃而解。

其实,我一直想打造一个开放的平台——既不是天猫那种完全的交易平台,也不是传统的电商企业。我们希望用最先进的方法,把大家融到一起。一定是融入的问题,缺一不可。

《中外管理》:现在回头去看,您认为苏宁“沃尔玛+亚马逊”这个蓝图已经足够清晰了吗?许多人都说易购做得晚了一些,您认为呢?

张近东:转型面临巨大挑战,但不转型就永远没有机会。我们今天转型,必须要做。但这由多方面的因素构成,所以这个度我们要把握,这也是最难的,太快和太慢都不行。在这个过程中,目标确定了,路径要清晰,阶段的计划要明确,任何时候都不能有丝毫懈怠。

2013年1月,我们就要对外展示真正的线上线下两个平台,更加明确,更加精细,我想凸显也刚刚开始。

所以我们设立一个目标,达到这个目标肯定会很难,但是通过这个目标可以知道,前面是有山还是有海,最起码让我们清楚了。我们寻找能够实现的一个标准,这些我们始终都在做。2013年,你们再来看苏宁。