中石化重庆分公司存在的问题和对策分析

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[摘 要] 由于世界能源紧缺，油价持续攀升，主要靠进口原油的中石化亏损严重，而中石化重庆分公司由于建立不久，各方面还不太成熟，在对外经营和对内管理上还存在很多问题。本文在分析了中石化重庆分公司的发展现状的基础上，对公司在对外经营和内部管理方面存在的问题提出了可行的对策。

[关键词] 加油站 数质量管理 对策

一、中石化重庆分公司的现状分析

中石化经过多年来的发展，已成为雄踞全国的国有特大型企业之一，与中石油、中海油共同主宰着国内成品油市场，具备完善的油品产供销网络。中石化重庆分公司主要进行汽柴油、油、天然气以及相关产品的营销与管理。伴随着重庆的直辖和经济的飞速发展，以及2008年重庆开放内陆城市的定位，中石化重庆分公司面临前所未有的发展机遇。

近年来全世界普遍能源紧张，油品市场需求又在不断增加，导致国内目前市场需求压力较大，油品市场供不应求。尤其是今年5.12汶川特大地震发生后，灾区重建需要大量油品。供给方面受国际原油价格屡创新高、国内进销差价扩大，地炼减产、社会经营单位惜售等因素影响而有所下降，供需形势异常严峻。

在重庆地区，中石化的主要竞争对手是中石油。中石油加油网点的密集以及市场占有率远远大于中石化，而且中石油每年都在重庆市政府系统用油竞标中获胜，雄踞着重庆大部分成品油市场。相比之下中石化加油站目前加油网点还较少，加油站发展水平参差不齐。中石化重庆分公司的分布主要集中在市区的自营加油站，加油网点少，销售量少，难以满足日益增长的市场需求。在特殊的国际国内形势下，中石化重庆分公司只有通过高效的管理和运营，在保证油品数质量的前提下，降低成本，保量保供，尽量减少损失，进而创造效益。

二、 中石化重庆分公司在经营管理中存在的问题

1.加油站数质量管理方面

中石化重庆分公司加油站数质量管理方面仍然存在很多问题，主要表现在：(1)加油站油品进销存主要责任人是站长和计量员，目前中石化内部监督还不太完善，站长与计量员之间没有建立相互牵制的机制，这样很容易造管理人员之间串通偷油现象。(2)运输无人押车，中途可能有失油现象，有的油罐车底部都装有暗流开关，罐车里的油可以随时流进油箱。运油车辆偷油现象在前几年相当普遍，主要是公司缺乏监管，没有有效的方法防止类似事件的发生。(3)加油站验收最多两人到场，缺乏监控；数质量管理没有专门机构，造成管理上的真空。

2.实行低油品价格的政策

我国成品油价格一直实行政府管制，政府控制售价。随着国际油价一路攀升，我国依然保持着较低的零售价。高油价，早已成为政府和消费者不得不面对的残酷现实和严峻挑战。由于我国没有对成品油征税，而是实施直接或间接补贴，低油品价格政策实际上间接鼓励了消费者对成品油的消费，降低了企业对油品的利用效率，不利于个人和企业节能、降耗和减排。同时由于我国存在大量的外向型企业，对成品油的补贴也通过产品出口变相补贴了国外市场。从根本上来说低油品价格政策不利于建设资源节约型社会。

3.人工加油站效率低

中石化销售公司的成品油销售渠道主要是油库批发和加油站零售，而大部分油品还是通过加油站来销售的。目前中石化重庆分公司乃至全重庆的加油站基本还都是靠人工来加的。一线加油人员工作强度比较大，尤其在边远小站和高速公路的加油站，加油车辆加油时间不固定。

4.人力资源管理的问题

目前中石化重庆公司仍存在冗员、用工制度僵化不合理的问题，既缺乏为顾客提供满意的激励机制，人工成本又居高不下；在对员工的培训上往往流于形式，培训内容空洞，没能真正使受训者提高工作质量和工作效率；缺乏严格、科学的考核办法，不能促使员工按照要求完成工作任务；薪酬制度不够合理，在一定程度上仍没有与员工的技能和绩效挂钩，因而难以达到促进员工提高工作技能和工作效率以及吸引优秀员工的目的。

5.高长型的组织结构的弊端

中石化目前现有的组织结构还是高长型（大区公司-省公司-地市分公司-区域管理经理-加油站），而作为对加油站直接管理的地市公司基本上是按行政区域设置，在公司组织结构中，地市公司又对应其上级公司。同时，由于对加油站的管理主要以地市公司为主，而加油站的管理制度又由上级公司来制定，信息的不对称导致了管理制度的不适应。此外，过多的管理层次妨碍沟通与协调，经常会造成信息传递的扭曲和每一级管理者所拥有的职权量下降，结果造成管理者易于推卸责任，因而要花更多的时间在协调工作上，实际上增加了管理成本。

三、中石化重庆分公司经营管理对策分析

1.严把产品数质量管理关

数质量管理工作是加油站的一项重要工作，是体现加油站管理水平高低的重要方面。做好加油站的数质量管理工作,应从以下几方面着手：(1)加油站验收实行站长、计量员、司机三到位验收制度。(2)加强运输环节和销售环节的管理。一是在运输环节一定派专人押车，防止因无人押车造成中途失油现象；二是管好加油机起止码，做到分机分品种款码相符，有问题及时查找；三是加强加油设备管理，以防止人为的从设备中盗油的现象。(3)加大检查和监督力度，采取突击检查和盘点方式，同时站内设立数质量投诉电话，广泛接受社会监督。(4)在油品质量管理上，一是积极开展季度油品抽检，确保油品质量可靠；二是要求加油站在雷雨天气后注意测量油罐内水高是异常，确保不出质量事故；三是对加油站的油罐按规定定期进行清理。

2.建立灵活的价格机制

虽然成品油销售价格是由政府统一制定的，可是在具体销售环节中，在政策允许范围内，依然有一定的灵活性。对长期来需求量大，比较稳定的客户可以给予一定的优惠；同时为了争取新客户，依然可以实行较为灵活的价格策略。

3.大力发展自助加油站

自助加油站不需要或者需要非常少的员工，因此加油站的成本可以大大降低，并可以使油品的价格有一定的优势，深受消费者欢迎。重庆分公司可以积极开展自助加油，利用现代化技术手段，提高加油站工作效率，缓解一线员工劳动强度，引导顾客自我服务的消费习惯，提升中国石化加油站的经营管理水平。

4.优化人力资源管理

（1)建立石油企业内部公平竞争机制，创造竞争上岗的机制环境。确立人才衡量标准体系，在人才的招录、使用、培养、考评、奖惩等方面建立一套科学的制度和标准。（2）建立人才成长机制。要把好引进人才关，把用人的范围和视角进一步放宽，引进方式应多样化。更要重视人才培养，营造良好的外部环境，满足人才成长、发展的需要，加强对人才的继续教育，不断提高其素质。（3)健全人才培训、考核、使用相结合并与待遇相联系的激励机制，建立以市场形成价格为参照的薪金标准。鼓励经营者和员工持股，采取技术入股、股权认购、奖励期股期权等方式，以经济纽带把人才与企业结成利益命运共同体。

5.创建精简高效的组织结构，实现组织扁平化

精简高效的组织结构是企业获得竞争优势的重要保障。中石化应以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构，精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。同时按企业的价值链要求，保留与企业价值链有关的机构，最大限度地减少与企业价值链无关的机构。通过组织结构的整合，使各职能部门密切合作，形成协同效应，确保公司整体竞争优势，不断提高员工的工作绩效和公司的整体效率。

四、结束语

中石化重庆分公司应充分借鉴国内外先进的营销管理方法，更应该结合自身的实际，进行管理与营销制度的改革创新，从而得出适合自己企业发展的一套行之有效的方法，只有这样中石化才能在与中石油以及国外等大型石油销售企业在竞争中取得优势，才能适应重庆这个新型的直辖市经济快速的发展节奏，才能在当前复杂的市场情况下取得长足的发展。

参考文献：

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[3]李晓卫:顾客满意策略在加油站管理中的应用[C].中国石化，2007（10）

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