加强农村商业银行全面预算管理研究
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摘要：推行全面预算管理是商业银行加强内部管理规范化科学化、提高经营管理水平、增强核心竞争力的一项重要内容。农村商业银行作为地方性、区域性金融机构，是我国金融体系的重要组成部分，而其预算管理水平远落后于全国性股份制银行及国际先进银行。本文对全面预算管理的内容进行了简要分析，结合我国农村商业银行的现实特点，就如何加强农村商业银行全面预算管理进行了探讨。
关键词：农村商业银行 全面预算管理
农村商业银行是我国农村金融改革的产物，相对于改革前的农村信用社，农村商业银行的经营管理水平及经济效益得到了很大的改进和完善，但是其全面预算管理水平远落后于全国性股份制银行及国际先进银行。推行全面预算管理是商业银行加强内部管理规范化科学化、提高经营管理水平、增强核心竞争力的一项重要内容。因此，如何加强农村商业银行的全面预算管理，对其加强业务拓展、提高核心竞争能力具有重要的意义。
一、全面预算管理概述
企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。对银行来讲，全面预算管理应包括财务预算、经营预算和资本预算三个方面。其中，财务预算是目前银行业传统意义上的预算管理；经营预算，即经营计划（信贷计划）包括授信审批、规模控制、贷款发放、贷后管理等各业务环节的合理测算及安排，是银行业预算控制工作的核心；资本预算是指银行根据资本充足率的要求对各项风险加权资产的资本占用作出的安排。
二、农村商业银行的特点
（一）法人治理结构不完善
农村商业银行是由辖内自然人、企业法人和其他经济组织共同发起成立的地方性股份制金融机构。农村商业银行的股东一般包括本地较大的国有企业、本地较大的民营企业、当地居民和银行内部员工。除了股东分红，各类股东因投资目的不同，尚未充分意识到其对农村商业银行的经营管理所负有的参与决策和监督的权利。从某种意义上讲，农村商业银行的内部制衡机制尚未能有效发挥作用。农村商业银行的股东大会、董事会和监事会，在实际工作中未能发挥有效作用，对经营管理层未形成有效制约，内部人控制问题是农村商业银行治理结构的短板。
（二）业务品种覆盖范围较窄
从国际先进银行及我国大型股份制商业银行的发展经验来看，金融业的真正盈利环节为中间业务，而非传统的资产负债业务。我国农村商业银行还处在发展的初期，业务品种主要停留在传统的资产负债业务，依靠净息差获取收益，业务品种覆盖范围较窄，虽在改制后加强了产品创新，但仍缺乏长远的战略规划且创新思想略显滞后，缺乏具有竞争力的业务产品，对其竞争力的提高极为不利。
（三）服务范围具有一定的政策导向性
农村商业银行作为农村金融市场的主要力量，其服务方向带有明显的支农惠农的政策性。根据《农村商业银行管理暂行规定》第四十六条，农村商业银行要将一定比例的贷款用于支持农民、农业和农村经济发展。银行监管机构应定期对农村商业银行发放支农贷款情况进行评价，并可将评价结果作为审批农村商业银行网点增设、新业务开办等申请的参考。同时，农村商业银行机构网点设置多为城乡结合部或县域，“立足城乡、服务三农、支持中小微企业、便利社区居民”成为农村商业银行的目标定位。作为农村商业银行的主要客户群，中小微企业迫切的融资需求与自身现实条件担保能力的矛盾，对农村商业银行的金融创新能力提出了挑战；而支农贷款的风险性较大，对作为自负盈亏的企业来讲，农村商业银行的政策导向性使其发展之路面临相对尴尬的局面。
三、农村商业银行全面预算管理现状中存在的问题
虽然相对于改革前的农村信用社，农村商业银行的经营管理水平及经济效益得到了很大的改进和完善，但是其全面预算管理水平远落后于全国性股份制银行及国际先进银行，主要存在的问题有以下几个方面。
（一）对全面预算管理工作的认识不到位
作为商业银行的常规工作内容，全面预算管理工作并未随着银行的发展壮大得到足够充分的认识。一方面，在我国农村商业银行，预算管理的实施很大程度上仅仅为了满足外界对银行管理水平的认可，而未真正将预算管理作为提高银行经营管理水平的一项手段进行有效实施。另一方面，现阶段农村商业银行所进行的预算管理多指财务预算，而在银行业务发展中，经营预算即经营计划的开展，比预算管理概念的引入要早，因此经营预算在很大程度上独立于预算管理之外，形成了单独的体系。由于没有形成统一的全面预算管理体系，经营预算与财务预算在执行过程中易出现矛盾，且缺乏有效调和。
（二）预算管理内容编制不健全
我国农村商业银行预算管理内容不健全，主要体现在四个方面：一是目标多重，缺乏系统平衡。银行作为自主经营、自负盈亏的企业应以提高盈利能力作为主要任务，以利润最大化作为全面预算管理的目标。但农村商业银行由于其特殊的历史背景和政策导向，其经营管理不仅应以利润最大化为目标，同时还应承担一定的支农惠农任务。除了追求企业利润外，农村商业银行还应将支持农村建设作为重要任务，关注经济效益的同时不能放弃社会效益。此外，在我国银行业环境下，农村商业银行同其他大中型银行一样，还要在一定程度上承担宏观调控的功能。当前，农村商业银行的全面预算管理目标的制定往往出现多重层次，无法在利润最大化与社会责任、风险把控之间找到一个平衡点，导致在实际工作中出现多重目标的现象，造成预算管理缺少明确的方向，影响其长期发展。
二是侧重短期目标，缺乏长期战略性。目前，大多数农村商业银行的预算管理目标的制定多为短期，一般和年度经营计划相联系，缺乏与长期战略规划的有效结合，并且部分银行以短期目标的实现情况作为对管理层的考核评价依据，容易造成管理层过分重视短期利益而忽略长期发展。同时，容易出现跨期数据无法有效衔接、短期目标与长远利益产生冲突等情况。
三是局限于部门内部，缺乏联动性。部分农村商业银行全面预算管理目标的制定仅局限于单个部门内部，仅以局部的利益最大化作为预算目标，实施过程中容易出现部门间利益冲突，导致损害其中一方利益，无法实现各部门有效联动，达到整体利益最大化。
四是预算指标片面、粗放，精细化程度有待提高。全面预算管理要求覆盖企业业务的各个环节，要求全员参与，全程控制，而农村商业银行预算指标的编制过于笼统，无法细分至每一个岗位和每一个业务环节；部分预算指标的制定偏离了业务实际，形同虚设；预算指标难以进行量化核算，执行过程中缺乏有效的标准等。
（三）预算执行不到位，未与考核有效衔接
我国农村商业银行大多未设立专门的预算管理机构，多由财务部门牵头预算管理工作，预算管理的权威性不足，各部门预算执行力度不够，预算执行过程中出现的问题得不到及时有效的协调解决；预算管理执行情况未与考核评价进行有效衔接，执行过程中未进行动态监测并随着实际经营情况及金融形势的变化调整预算，只简单将预算目标完成与否同员工的绩效考核、工资收入挂钩，无法有效调动员工的积极性，真正实现预算管理的目标。
四、加强农村商业银行全面预算管理的对策
（一）增强全面预算管理理念，建立健全预算管理体系
首先，应在全行内部树立全面预算管理理念，明确银行各级员工与领导者的职责、权利及义务，认识到全面预算管理对商业银行提高经营管理水平、增强核心竞争力的重要意义，使员工明白全面预算管理关乎每一个人、每一个岗位、每一个产品、每一个工作环节，只有真正实现全员参与，才能做到预算管理的“全面”。
其次，应逐步建立健全全面预算管理体系，成立专门的预算管理委员会负责全面预算管理工作，并确保预算管理委员会的独立性及权威性，突破部门间界限，合理协调各部门预算，发挥协同效应，共同实现效益最大化，避免预算管理工作流于形式。预算管理委员会，是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，对股东会和董事会负责，主要负责全面预算管理的组织和控制。董事会和股东大会，主要负责下达经营目标及执行预算的最终审核。董事会、股东大会和全面预算管理委员会共同组成预算管理决策机构，对各预算执行部门的工作情况进行指导、监督。
（二）明确全面预算管理目标，提高精细化程度
加强农村商业银行全面预算管理，必须明确全面预算管理的目标。在编制预算目标的时候，应充分考虑经济效益与社会效益、发展与风险的综合平衡；对财务预算、经营预算、资本预算做出合理安排，将经济资本引入风险管理，通过对经济资本的计量实现在风险控制的前提下获取收益；应根据银行长远发展战略制定长期目标，然后结合当前情况制定短期目标；根据银行整体情况制定整体目标，再结合各部门、各产品、各环节制定局部目标，层层分解，提高指标精细化程度。
（三）强化预算执行力度，完善绩效考核机制
制定科学合理的预算管理制度后，需要做到严格执行才能发挥预算的作用。强化预算执行力度，除了树立预算管理机构的权威性，还应在执行过程中按时进行动态监测，遇到外部因素变化时，应及时向预算管理负责机构进行反映，由其对预算目标进行实时调整，并可根据执行情况找出预算目标制定中的不合理因素，以进一步完善预算管理体系。
强化预算执行力度，还需要完善绩效考核机制，通过将预算执行的效果与员工绩效考评结合，调动员工积极性，达到预算目标。在进行预算评价和考核时， 必须合理设计考评内容，针对不同部门、不同岗位的特点实行差异化考评机制，将考核结果与预算执行部门及个人的利益密切结合，形成赏罚分明的奖惩机制，确保预算执行的有效实施。
参考文献：
[1]孙剑平，邓钦，张峥.关于在银行内部实施全面预算管理的思考[J].经济研究参考，2012年第38期
[2]洪艳.浅谈农村商业银行预算管理及其发展方向[J].科技创业月刊，2011年第18期