从一瓶水中学到三件事

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看看这三个故事：

・当你去Enterprise Rent-A-Car租车公司取车时，会获得一瓶免费的冰水。这种行为不仅能取悦顾客，而且在过去20多年中，由于客户的忠诚度提高，公司每年业务增长了11%。

・宜家“Bang牌”马克杯的最初设计成本是50美分，之后他们又重新设计了两次――现在一个托盘上能放以前三倍的杯子数量。这种做法使宜家的物流成本降低了一半以上，最终降低了马克杯的价钱，即使在通货膨胀时期也是如此。现在公司的标准马克杯的成本是39美分。

・美国丹纳赫集团通常会在一年里兼并十几家公司。在关闭任何业务之前，丹纳赫公司的高管团队都会去参观被收购企业的工厂，目的是检验使用丹纳赫工具后的成本削减能力。通过收购――提高模型，二十多年来，丹纳赫公司每年给股东的回报超过20%，这使它成为贝恩公司数据库中表现最好的企业。

这些例子听起来很简单，甚至有些微不足道，但是以上例子为人们揭示了在过去的十年或更久的时间里，这些公司是如何区别于竞争对手的，并能够在十年或者更长的时间获得持续性利润增长。

很少有公司能通过简单的改变获利，并不是因为这些公司缺少好的想法，而是因为复杂性会禁锢和扼杀好点子。这点对于今天的服务行业尤其危险。一个制造企业的成长，受益于规模经济，并且能让一群人专注于从工厂运营中挖掘生产力的最大化。但是服务业却是不同的，他们的成长会导致更多的复杂性――不是生产力的改善――复杂性通常会扼杀企业成长。

为避免陷入这个陷阱，最好的服务公司允许他们的员工从“经验曲线”中获利，就像生产线工人一样。而且这些公司知道服务人员和生产线工作人员有一点重要的相似之处：他们总是能对工作低效或遇到的障碍有独特的见解，所以他们是开发这种路线的合适人选。

相反地，扼杀一个企业的捷径就是强制员工按着企业手册做事。虽然公司的出发点是好的，但是这与员工们每天实际遇到的问题大相径庭。更糟的是，这需要花费几个月甚至几年的时间去改变规则――在商业世界里，比竞争对手更快做出反应才是企业的生存之道。

事实上，《可重复性》这本书中的研究显示：超过80%的公司对市场变化反应太慢以至于很难适应不断变化的市场。但是我们能够从那些快速学习并能保持兴趣的人中得到有趣的启示。那些和一线员工共同工作的公司一起创造了例行日程，培养了持续的学习、改进方法和强适应性的能力。我们在几十个公司中学到了这些例程，并发现了以下经验：

1.设立简单目标，权责明确

只有存在明确的衡量标准以及人们有责任去改进例程时，它才能起作用。有一个使消费者满意的独特方法，称为ESQi。每个部门经理的奖金都是和该部门的ESQi挂钩。如果你部门的效益低于目标，你就不会升职。如果部门因为效仿发送免费的瓶装水而获得较高的效益，那么你的作法就会被其他部门效仿。

2.编纂能起作用的工具

我们研究的公司的确都会使用一些工具和指南，但是一个重要区别是：只要能达到目标，直线管理人员几乎不使用或者忽略这些工作指南。“我们并不存在提议泛滥问题”，一位前宜家经理说。“如果这无利于核心任务，那么这个想法在尚未传递到一线之前就会夭折。”

这个角度颠覆了公司的角色：前线说了算，总部做配合。在过去的20年，丹纳赫公司为了精益生产编纂了很多工具，但是，针对哪部分工具有利于实现未来1到5年的目标，要经营部门高管说了算。

3.建立最佳实践分享平台

最后，适应性最强的组织鼓励内部学习体制，尤其是向最好的员工学习。公司会定期举行非正式部门经理会议，部门经理会佩戴展示本部门ESQi的徽章。结果，人们都聚集在表现最好的、而不是最能说会道的经理身边。这也颠覆了公司传统意义上的信息提供和培训角色，取而代之的是一套设在一线的活跃的培训体系。

现在想想你自己的组织，并问自己以下三个问题：

・你组织中是否有这样的自由度，可以给顾客提供免费瓶装水或类似的事情来取悦他们？

・你能衡量这些改进带来的影响吗，比如提供免费瓶装水来提高客户的忠诚度？

・这种最佳实践能否自动扩展到公司各处？

如果你对上述三个问题中任何一个问题的回答是“不”，那么可能你需要体验一下改变例行程序带来的力量。