共享供应链,互惠互利
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早在八年前，当金百利克拉克公司（Kimberly-Clark）与联合利华（Lever Fabergé）在荷兰开展了一项有关协同配送的战略合作时，公司经理们完全没有想到他们正在开拓的模式将会成为欧洲最佳的供应链实践。在首次的实验中，两家公司共同为客户提供交付配送，每辆货车上都装有两家公司各自一半的货物。
通过早期取得的成就，金百利克拉克公司开拓了协同配送这一概念，亦被称为共享供应链。这些概念现在成为了横扫欧洲的创新实践。在一个共享的供应链中，多家公司一起使用相同的配送设施以及交通服务来服务共同的客户。这项实践减少了生产商的成本以及向零售商们提供了更为频繁的补给。
金百利克拉克公司与联合利华的合作事业鼓励了其他的企业开始尝试共享的分销配送。“这是欧洲有关协作供应链的开端。”金百利克拉克的欧洲供应链总监彼得（Peter Surtees）表示，“如今，合作在欧洲是一件大事儿，尤其是对于主营包装性消费品的公司来说。”协作供应链这一概念已经极富吸引力，而事实上一个非盈利的组织已经和欧洲的一些包装性消费品公司、零售商、第三方物流企业直接开展了相关合作。
对于金百利克拉克公司，由于在荷兰的协同配送项目中积累了许多成功经验，该模式被大范围推广到了世界各地以及其他商业合作伙伴中。以下将说明该公司是如何实施该模式以及截至目前该公司所取得的成绩。
更多配送，相同成本
金百利克拉克公司，一家成立超过140年的企业，总部位于美国的得克萨斯州欧文市（Irving， Texas， USA），主营多种个人护理产品，包括著名的舒洁面巾纸（Kleenex facial tissues），哈吉斯尿布（Huggies diapers）以及斯考特牌纸巾（Scott's paper towels）。2010年，公司在全球范围内的收入为197亿美元，产品遍及多达150个国家。
在欧洲，金百利克拉克公司向多达45个国家销售其产品，并运营有15个工厂。制成品分别储存在32个分销中心里（DC），全部由第三方的物流公司进行管理。
早在2003年，一些荷兰的经销商们试图通过销售点的数据来进行库存补充，即存库管理的决策是基于客户实时交易的数据而决定的。由于在该项创新举措中要求产品一旦卖出即进行补充，所以需要更频繁的配送和更多的库存补给次数。然而这并不同于金百利克拉克公司的满车装载模式。“我们荷兰的客户并不希望我们提供整车装载。”瑟迪斯（Surtees）表示，“他们希望我们可以根据销售点的数据进行实时的配送，所以我们需要提供更加及时、频繁的供给服务。”
瑟迪斯认为，当时摆在金百利克拉克公司面前的问题是：如何可以缩短供给周期，不再进行整车配送而同时能不增加成本？
瑟迪斯以及他的团队决定，将与面向相同零售商的其他公司一起进行装配。如果金百利克拉克公司和它的合作伙伴们共同装车，分别装载卡车容量的一半，则可以提升双方的配送频率，同时不会增加交通费用。
金百利克拉克公司向化妆用品生产商联合利华表达了该想法。两家公司与一家名为万客隆（Makro）的荷兰连锁仓储会员店进行了成功的实验。除了交通费用的结余，该模式还缩短了配送周期，降低了商品的库存水平以及增强了产品上架的可用性。“当我们和万客隆开展试验后，库存水平大约下降了30%，” 瑟迪斯说道，“同时我们的缺货率也得到了30%下降。”
在上述的合作试验后，金百利克拉克公司和联合利华都想要开拓延伸他们的合作，并需要一家专业的第三方物流企业来运营共享的配销中心以及为他们提供交通服务。
当海斯（Hays）公司正在建设一个46000平方米的物流设施时，金百利克拉克公司和联合利华找到了他们的共同顾客并向他们寻求帮助。“如果我们的荷兰客户希望我们这么做，那么他们得确定与我们合作，并且他们需要在同一天、同一辆卡车配送的条件下订购金百利克拉克公司和联合利华的产品。” 瑟迪斯（Surtees）说道。
时任联合利华项目主管顾问的帕特里克表示，两家生产商向他们的零售商顾客们展示了自己的仓储基地以体现价值。“我们当时邀请了很多顾客来到库房里，并向他们阐述这里的优势。”他回忆道，“顾客们对此很满意，在我看来这绝对是一次有关供应链如何促进销售的好例子。”
在客户的支持下，两家公司开始在那年的晚些时候开始实施共同配送的计划。金百利克拉克公司和联合利华同时处理他们的客户订单并随后转述给海斯（Hays）物流。这家第三方物流公司开始利用提供的信息进行货车装配。
层挑选带来的人力节省
今日最初的伙伴们依然在荷兰继续他们的合作，在那儿他们共享着127个客户。金百利克拉克公司和联合利华在荷兰80%的业务都是通过共享供应链来完成，金百利克拉克公司93%的销售额是通过共享配送来完成。
在项目一开始进行的时候，每一辆车的容量都被平分给了金百利克拉克公司和联合利华。今日，因为其他的生产厂商也采用了这个分销中心，金百利克拉克公司的产品有时只会占到货车载货量的三分之一。“比如说瑞士德迅集团（Kuehne & Nagel）也在相同的配送网络有着一些客户，我们需要更加灵活一些。” 瑟迪斯表示。
除了一开始就预想到的收获——即不增加成本情况下更加频繁的供应外，低库存成本、更少的缺货率同样大幅降低了生产商在分销配送中心方面的管理成本。这方面的成本减少很大程度上是由于海斯公司在物流处理自动化上的投入，以达到提升效率和节约劳动力的效果。
金百利克拉克公司和联合利华的客户都希望可以接收到混合的托盘，但是装配它们是非常耗时耗力以及高成本的。为了加速这道程序，在 Raamsdonksveer 配送中心，海斯公司投入了由联合利华提供的层挑选设备。这种设备使用真空吸引器将一个托盘上的箱子转移到另一个箱子上。从手工到自动化这一过程中，可以节省大量的人力成本。“将两家公司的容量合并，我们可以通过自动化节约大约16%的操作管理成本。” 瑟迪斯表示。
信任和默契
在荷兰的成功实践验证了共享供应链这一概念的实用性后，金百利克拉克公司过了好多年才开始在欧洲范围内复制这个模式。公司等待那么久的原因主要是在挑选另一个制造商合作伙伴上的慎重考虑。“我们和英国、西班牙以及意大利的很多公司都接洽过，找到一个合适的伙伴确实需要很多的时间。” 瑟迪斯（Surtees）说道，“一个合适的伙伴并不仅仅是产量和规模能够匹配，更重要的是能否有着相同的文化，能否合作以及信任。在某些方面，就如同谈婚论嫁一样。”最终在2006年，金百利克拉克公司开始和谷物生产商家乐氏（Kellogg）在英国以及苏格兰的某些地区展开了合作。金百利克拉克公司认为和家乐氏将会合作共赢，彼此间都有足够的信任和默契。金百利克拉克公司在英国的北部和南部运营配送中心，家乐氏的制造商在北部。在测试中，家乐氏开始向金百利克拉克公司在伦敦东部的诺斯福利特（Northfleet）的配送中心发货。在那里，家乐氏的产品被交叉理货并和金百利克拉克公司的产品混在一起，然后一起被配送至伦敦以及英国东南方向的小客户手中。
这项试点工程非常成功以至于变成了一个永久性的安排，而在地处国家中部的伯明翰（Birmingham）和北部城市之间双方的角色发生了互换。金百利克拉克公司将它的产品储存在家乐氏位于靠近曼彻斯特的特拉福德公园（Trafford）附近的配送中心内。就如同在东南部的情况一样，满载双方货物的车辆将商品配送至当地的小零售商手中。
事实上，英国方面的项目要比当时在荷兰开展共享供应链更为容易，因为双方都是选取第三方物流公司TDG作为物流服务供应商。这意味着双方都拥有与第三方物流企业进行电子数据交换的必要能力。“双方均作为TDG的客户使得很多合作可以非常直接地展开。” 瑟迪斯表示。
向法国进行扩展
金百利克拉克公司和家乐氏的成功合作导致另一项有关共享供应链的创新举措在法国展开。项目开始于2009年，法国的大型零售商家乐福（Carrefour）开始寻求机会以降低成本和运营费用。“和我们一样，家乐福也开始寻求降低循环周期和库存。” 瑟迪斯说道，“家乐福根本一点儿也不想要库存。”
在英国的共享供应链与法国方面主要有两大方面不同。第一点不同在于金百利克拉克公司和家乐氏在法国选择不同的第三方物流公司——家乐氏选择了敦豪速递（DHL），而金百利克拉克公司选择了法国FM物流公司来运营他们的配送中心。然而，由于两个中心相隔很近，货车可以同时停靠在两者周围。目前，货车配送由法国的诺伯特（Norbert Dentressangle）第三方物流公司进行配送，先在金百利克拉克公司的仓库装载一半的货物，再去家乐氏的仓库装满，然后配送至家乐福。（在2011年3月下旬，诺伯特（Norbert Dentressangle）第三方物流公司完成了对TDG的收购）
第二点不同在于库存方面。在法国，金百利克拉克公司需要同时维持自身以及家乐氏在家乐福配送中心的产品库存水平。为了使得货车满载以及供应商库存管理项目（VMI）的顺利实施，金百利克拉克公司引进了一家供应商管理库存公司。“我们使用供应商管理库存系统来与客户的配送中心进行对接并得以及时生成库存补给订单。” 瑟迪斯说道，“该供应商管理库存公司代表金百利克拉克公司和家乐氏处理订单。”
共享供应链席卷欧洲
在不远的未来，金百利克拉克公司希望将共享供应链模式深入到更多的国家中去，包括比利时、意大利和德国。然而这家生产商已不再需要独自努力了。在零售商需求的驱使下，其他的包装性消费品公司已经开始建立共享供应链。“共享供应链这一词儿已经非常流行了。” 瑟迪斯说道，“我们的客户希望推动供应链中的库存流动，缩短补给周期。”他还表示，“因为期望在提供优质客户服务的同时降低成本，尤其是运输成本，包装性消费品公司觉得这一概念非常受用。”
事实上，这里面存在着巨大的利润。数百家制造商、零售商以及物流公司目前属于一个名为“欧洲物流用户、供应商和推动者集团（European Logistics Users， Providers and Enablers Group）”的组织。该组织为了支持推动协同供应链而成立。
尽管协同配送是当前流行的趋势，供应链经理们仍需要在实施之前仔细考虑。当企业打算开展协同供应链计划时瑟迪斯会给出什么样的建议？他认为其中最重要的是选对合作伙伴。“你必须要非常明白你在和谁一起合作与建立关系。”他说，“因为一旦合作的计划开始，双方的关系确立了，企业就不太可能中途退出。”
在瑟迪斯看来，在共享供应链中的每一方，包括第三方物流企业，都需要用一种切实的态度来分享所得与收益。比如，金百利克拉克公司与库内&内格尔（Kuehne & Nagel）的交易让双方都获得了利润。“库内&内格尔为我们装拣箱子而收取的费用取决于我们装箱的数量。”他解释道，“装载结余了，成本费用也就下降。”之前提及过的自动处理系统也使得金百利克拉克公司的成本费用下降。项目成本占总成本的三分之一，而比起以往大约降低了16%。
最终，瑟迪斯建议用契约制物流服务供应商去支持共享供应链，因为他们处理多种客户的经验比较成熟。甚至零售商也倾向于在欧洲分工合作，瑟迪斯相信第三方物流企业会在实践中越来越重要。“这些物流公司会有更好的客户基础。”他说，“他们会引领正确的伙伴去做正确的事。”