从目标、动力、能力三个维度提升员工绩效

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这几年执行力方面的课程很受企业欢迎，很多企业老板认为员工绩效不好就是执行不好，所以很多企业请讲执行力的老师给自己的员工做培训。很多培训都是心态层面的，现场激励效果很好，短时间内确实通过状态调整有一些效果，但是时间久了，员工的状态又恢复原状，企业的绩效依然没有提升。所以我们得出一个结论：员工绩效和执行力并没有本质上的关系，反过来，执行力的提升也不是完全靠激励，它自己背后有一个核心机制。所以我们在回答员工绩效为什么低的时候，并不能完全从员工身上找原因。要把员工放到一个组织体系里去考虑问题。这样才有可能真正解决问题。

关于企业系统的运作方式，可以用一个简单的示意图来表示，如图1所示：

在图1中，A、B、C、D、E、F可以代表一个员工，也可以代表一个团队或部门。企业系统示意图用最简单的方式描述了企业内部工作的状况。关于企业系统，有三点需要说明。

第一，企业是由大小不同的单位组成的系统，最小的基本单位是员工，由员工可以组成团队，由团队可以组成部门。

第二，企业系统的各单位之间，存在着一种相互依存的关系，也就是说企业各个部分之间不是独立或孤立的，而是相互依存的，系统的每一部分的运作都依赖于其他部分的产出。如果C和B是两个部门，那么C的产出也依赖于B的产出，是相互依存的。

第三，我们要注意两种协作关系，它们对提升绩效有重要意义。第一种是横向协作，或叫作水平协作。图1中的A-B-C-D之间的协作，就是水平协作。A可能是一个采购部，B可能是一个生产部，C可能是一个销售部，D可能是一个售后部。他们之间的协作提升的是分工的效率。实际上，在企业中，任何人或者部门，都不可能完成企业所有的工作，这个时候，就需要通过分工协作的方式，实现企业目标。在分工的前提下，每个人都有自己的专业，每个人都做自己最擅长的事情。同时，在企业里，不能只有横向协作，还必须有纵向协作，这个纵向协作发挥的就是管理效率。如果没有纵向协作就不会有很好的战略导向，F-B-E就是纵向协作，企业的战略需要通过F到B，再通过B到E，有效地传达和执行。纵向协作对于组织战略的传递和实现有至关重要的作用。任何一个员工、部门，都存在这样的横向和纵向的协作，影响员工绩效产出的也是这两种协作关系。通过对这两种协作关系的理解，我们可以发现决定员工绩效的核心要素。

假设B是一个员工，什么能够决定B的绩效呢？

通过图1可以看出，最直接用到B的产出的是C和E，衡量B的绩效的标准，就是B的产出对于C和E的价值，所以到底B的产出高或者不高，评价权在C和E。从纵向协作来看，B要给E支持，同时，E也要支持自己的上级，这样层层递进，最终实现支撑公司战略。从横向协作来看，B通过自己的产出来支撑C的产出。B的产出实际上是C需要的一种资源，而这种资源，对于C实现自己的目标有关键作用。

当我们理解了员工B的横向和纵向合作关系之后，会发现如果员工B想要有一个高绩效的产出，有三个必要条件必须满足：

第一，B要知道C和E要什么，什么时候要；

第二，B有意愿为C和E提供所要的价值；

第三，B要有能力，提供C和E想要的价值。

以上三点最终决定了B的绩效。

举例：从横向协作的角度来看，如果B是一个采购人员，C是生产部，那么，B就要知道生产部门需要什么样的原料，什么时候要。在做采购的过程中，B还必须愿意把这个工作做好，最后就是有能力把采购工作做好，及时把原材料送达生产部。接着，从纵向协作的角度来看，B作为一个采购专员，上级E是一个采购经理，再上级是采购部门负责人。B需要知道采购部门在支撑企业战略方面要做些什么，比如通过采购要降低成本，B知道了这样一个目标，还需愿意为这个目标做出努力，愿意实现这个目标，同时，B还要有能力实现降低成本这个目标。

现在，让我们再重新看一下上述三个条件。

第一个条件：B要知道C和E要什么，什么时候要。简单讲，这个条件可以用一个词来概括，就是“目标”。很多员工之所以产出不高，就是因为他不清楚自己到底要干什么，到底要产出什么。目标回答的是方向问题，这个方向，指引了员工每天的工作。而一个有效的目标，必定是从纵向支撑公司战略，从横向支撑组织协同的。而真正高绩效的企业，能够把企业目标和员工目标统一，实现员工与企业的双赢。目标是高绩效的第一要素，有了正确的目标，还要满足下面两个必要条件。

第二个条件：B有意愿为C和E提供所要的价值。只有员工愿意为目标而努力时，目标才可能实现。所以，第二个条件可以用一个词来概括，那就是“动力”。当实现某一个目标，需要员工付出100%的努力时，有的员工会愿意，有的员工不愿意。这二者的区别就在于员工实现目标的原动力。实际上，很多企业擅长为员工制定高目标，但是却不擅长激发员工的动力。最终目标只能变成空想，高绩效也成为奢望。

第三个条件：B要有能力提供C和E想要的价值。很明确，这个条件可以用“能力”一词概括。当一个员工知道自己要做什么，也有动力愿意去做的时候，那最终决定他能不能做到的就是他的能力。有一些企业忽视员工能力的建设，当员工绩效不好的时候，就怪罪员工不努力，心态不好。然后派员工去参加激励课程。最终的结果是，员工的绩效依然没有得到提升。中国有一句古话，叫“心有余而力不足”，说的就是这种情况。

所以，通过对以上三个条件的进一步分析，可以得出员工高绩效的三个要素，那就是：目标，动力和能力，如图2所示：

所谓“三维绩效系统”，就是从目标、动力、能力三个维度提升员工的绩效。在这里，我们可以提出如下绩效公式：

绩效=目标×动力×能力

通过这个公式可以看出，员工的KT，是目标、动力、能力三者的乘积。也就是说，缺少任何一个要素，或者任何一个要素的得分很低，都会影响员工的绩效。

如果一个员工只有目标，没有动力和能力，那就是空想；有目标有能力但没有动力，那就是浪费；公司里出现有能力的人产出不高的情况，很可能是公司的激励体系有问题，导致员工没有动力，这就是一种对员工能力的浪费。反过来，如果一个员工有目标、有动力、没有能力，这样的员工会觉得非常累，他愿意把事情做好，也知道应该做什么，但就是能力提升得慢，这跟公司整体的人力资源开发体系有关系。

当我们讨论一个员工、团队、部门或组织的绩效的时候，都会从这样三个维度去发力，保证这三个维度都是充分的、可实现的。反过来，当一个员工绩效不好的时候，我们也会问：员工有没有目标，有没有动力，有没有能力？这里我们所说的员工涉及组织的各个层面。上到总经理，下到基层员工。很多时候，一家企业管理层的目标、动力、能力决定了企业的成败。尤其是企业创始人或总经理。如果总经理的目标不明确，动力和能力不足，那将会对企业发展产生极大影响。这种情况在很多企业都有发生。尤其是当企业达到稳定期后，企业的生存暂时不成问题，企业也赚了一些钱。这时，作为企业的创始人很容易迷失方向。有的老板会安于现状，没有了当初创业时的激情和动力；有的老板会盲目扩张，目标不明确，缺少了创业时的专注与坚持；这两种情况，从三维绩效的角度来看，都会影响企业发展。反过来，作为企业的第一责任人，如果能在关键时刻厘清目标，知道自己下一步要什么，持续保持激情，不断提升自身的能力，就一定能够带领企业创造新的辉煌！