以YP企业为例浅析中小企业如何加强成本管理
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【摘 要】成本管理是企业管理的重要组成部分，是企业日常经营管理的中心工作，在企业生产经营中起非常重要的作用。而成本控制则是企业成本管理的重要环节.只有加强成本控制，才能降低产品成本，提高经济效益。所以加强成本控制，提高成本管理水平，是企业财务管理乃至经营管理的核心。本文以中小型制造企业为例阐述成本管理与控制相关理论研究，着重探讨成本控制的主要方法旨在为中小制造企业成本管理与控制提供理论和应用上的借鉴。
【关键词】成本；成本管理；成本控制
一、yp金属制品有限公司成本管理的现状
（一）公司简介
山西玉鹏金属制品有限公司（本文中以YP公司代替）成立于2005年8月，是一家集研究、开发、生产销售专业空调配件的现代企业。公司是专业生产铜管、铜管件、保温材料、压缩机、空调配件等产品的生产制造企业，公司通过ISO9001：2000质量体系认证，目前拥有员工100余人。2010年被长治市安全生产管理局认定为规范化企业。
（二）YP公司成本控制现状分析
1.YP公司设计阶段成本控制（事前）。该企业由于运用的是传统的控制方法，对于设计阶段的工作做的并不充分，考虑也不是很周全，它比较重视事后成本核算，对于成本的性态和事前控制没有做到相应的调控。
2.YP公司成本核算阶段控制（事中）。（1）材料采购方面。该公司在在采购原材料的过程中存在诸多问题，例如采购预算不准确，供应商不稳定；采购方式的选择不灵活、不科学；相关采购约束机制不健全等问题。（2）人工管理方面。在企业人工成本控制中一般是通过建立企业劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本的比重三个比例指标来作为衡量人工成本的水平的标量。该企业的做法是将这三个指标的具体数值与同行业的其他企业或者与社会各行业同指标平均数值做比较，但是实际在企业运行过程中，发现这三个指标并不是孤立的，他们与企业生产许多环节的指标都存在着一定的配比关系。因而仅仅像企业的数值比较做法已经满足不了市场的发展需要，此问题在企业运营中被忽略了。（3）制造费用方面。该公司虽然资产不多，但日常闲置的资产，每月大概要花1500元左右的维护费用，有些设备已经淘汰，尚未变卖，仍旧需要维护。通常说来对于这种情况的设备应该采用方法妥善处理，从而省下必要的维护费，减少成本开支。
3.YP公司成本考核阶段控制（事后）。（1）考核激励机制方面。考核和激励机制的内容比较粗放，没有形成系统的财务考核机制。其内容仅停留在企业利润完成和部分个别财务指标完成情况的考核，而不重视成本开支的考核，认为只要完成利润指标就可以了，这也体现了该企业的成本控制还有待进一步加强与改进。（2）销售环节成本控制方面。在该企业中，销售环节成本并不明显，比较隐性。该单位的销售成本主要表现在非生产性用品、服务类无形产品等，该公司产品的推广费用比较高，经常采取的是广告方式进行推广，其在阿里巴巴和国内外大型展会中发生的销售费用较多。
二、中小制造企业成本管理与控制面临的共同问题及成因分析
1.问题归纳。（1）产品设计成本不足。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤。对于中小制造企业来说，一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。（2）产品采购制度不健全。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。（3）缺乏人工激励机制。对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位。（4）制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，仍然采用填写报表，有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。（5）运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。（6）行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。（7）市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高。
2.原因剖析。中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：（1）制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。计算机的普及可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准确性大打折扣。（2）缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。因此无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。（3）制造业的技术水平制约了成本的降低。为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾。（4）制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。无法为全面成本管理打下基础。
（1）更新成本管理观念，引入先进的管理思想。我国企业在成本管理观念上落后，这直接影响企业的生存发展，因此急需革新成本管理思想。这需要企业的领导者、决策层要有战略眼光和与时俱进的思想，不墨守成规。（2）加强企业管理人才的培养，注重对人力资源的管理。制造型企业的劳动生产率很大程度上也取决于生产工人的熟练程度，在技术和劳动强度不变的情况下，工人的熟练程度越高，劳动生产率越高。因此，企业需要加强对熟练工人的重视程度，注重对人力资源的控制。（3）采用先进的成本核算方法。以本文中的YP公司为例，可以试着尝试用这两种方法进行成本核算和控制。一是目标成本法。在建立和完善YP公司内部模拟市场核算体系的基础上，确定目标利润，将目标销售收入减去目标利润后，确定最终的目标总成本。YP公司在该款空调铜管采用纳米技术，成本调整后的目标利润是250万元，预计前期销售量是5万套，预计售价是216.5元/根，由此可以得到市场可允许成本为832.5万元，根据铜管的品种、价格、ABC基础数据确定，在现有生产条件下，该款产品的现行成本为851.4万元，比目标成本多出18.9万元。运用价值工程和功能改进计划等重新设计和生产产品，经过公司各部门的努力，成本大幅降低，能够使成本降低到目标成本822.5万元，因此，公司最后确定该款空调铜管的目标成本总额为822.5万元。根据YP公司该款空调铜管的基本资料，来预测和确定单位产品目标成本，并制作图表1。
成本构成比重=单位生产成本各因素/单位成本合计
各因素影响率=（调整后目标各因素值一调整前实际各因素值）/调整前单位成本合计
通过测算，调整后该款产品的单位目标成本为160.23元，各主要成本项目的单位目标成本也可确定，能达到目标成本降低任务。
二是作业成本分析。YP公司产品品种繁多，生产工艺复杂，产品数量和结构差异也很大。因此，对YP公司全面实行作业成本管理是一项复杂的工作。在这样的情况下，我们可以先在局部采用作业成本管理，并通过作业成本管理所得出的一般性结论来重新评估该公司各类产品成本信息的准确性和有效性，以便更好地运用于管理决策和业绩评价中，继而在整个企业的生产运作过程中逐步推广和运用。需要注意的是并非所有的增值作业都是高效率、高效益的，它本身也有高效作业与低效作业的区别，所以有必要对增值作业的效率进行分析，尽可能地提高作业的执行效率，降低作业消耗资源的数量，实现降低作业成本的目的。（4）采购环节成本控制对策。一是与供应商结成战略联盟。二是联合采购。通过联合采购，该企业可以直接面对上游产品的制造商，通过减少中间环节的流通，摆脱中间商的转手成本，这样就大大降低流通成本和保障产品质量。（5）完善成本控制责任系统。公司产品成本控制的第一责任人是公司总经理，财务副总经需要协助总经理承担领导公司成本控制的具体工作，财务部应该作为公司产品成本控制的综合管理和牵头部门，各职能部门和生产单位的主要责任人负责本部门成本控制工作。
参 考 文 献
[1]贺莉.中小企业成本管理存在的问题及对策[J].当代经济.2009（12）：17～18
[2]李会青.成本会计[M].上海财经大学出版设.2006
[3]徐函.我国企业成本管理问题及对策[J].企业导报.2009（10）
[4]陈胜群.企业成本管理战略[M].上海：立信会计出版社，2009，（4）：66～69