产品选得好百平米便利店赚钱堪比沃尔玛

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卖肉的境界：让你看看卖肉西施的魅力！

就是这样一位并不很强壮的美女大妈，2人合作，一天最多可以卖出125片猪肉，现在已是卖肉的淡季，但是她一天仍然可以卖出15片猪肉，每天猪肉销售在1万元以上，要知道这只是一家100多平米的小店而已，如此高的产出水平，国内有几家社区小超市可以超越？

是大而全，还是少而精？ 这是让便利店老板两难的抉择。有这么一家超市，100多平方米，生鲜产品占70%，围绕“社区厨房”做文章，竟然把日销售额做到了1万以上。这就是永和超市――一个创业10年的小企业，现在拥有33家门店，总共约4000平米经营面积，但是一年的销售却做到1.5亿元，利润近800万元，在上海北京这样的一线城市，鲜有便利店的单店日均销在1万元以上了，可在河北唐山永和超市，日均1万元是“起步价”。

永和超市秘诀何在？总经理李勇和坚持“做减法”，在经营实践中只做小店，压缩单品数；围绕“社区厨房”做文章，不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店，把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。

给自己一个定位

永和超市“围绕社区居民的一日三餐做文章，做生鲜加强型的便利店”。老百姓可以不买车，不买彩电，甚至可以不买新衣服，但绝对离不开一日三餐。把超市做成老百姓的“库房”和“餐厅”的思路产生了。

除了传统的果蔬类商品，永和超市还注重深加工，成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食，满足消费者厨房的一站式购物需求。即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鲜做到了70%以上，对于便利店业态来说，这很难想象。

“社区便利店不需要那么大。做最贴近百姓的社区店，80至150平方米足够了。”高度重视生鲜的永和超市，平均每家店年销售额450万元左右，而同样面积的传统便利店，平均年销售额只在120万左右。

一家到永和超市考察的企业，2万5千平方米的营业面积，一天只卖4万多元的蔬菜；而永和超市在丰润区的27家店，营业面积只有3500平方米，一天能卖5万多元。能否把生鲜做好的效果一对比就显现出来。

商品加减法

在经营范围上，很多商品李勇和根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。

从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数――在专卖熟食期间，有的顾客前来问有没有酱油，有的问有没有鸡蛋……李勇和想，既然有人问，就一定有市场。

于是永和超市不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到盆子、菜刀等等。几年下来，一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了，到最后都摆不开了。”李勇和说，有时连自己都不知道商品具体放到哪里了。

但到了2005年后再新开店，李勇和就在一直盘算着去做做“减法”。

李勇和反思：是不是商品品类越多越招引顾客，销售额就越高？满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的？上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗？

与其太多，不如少些，“每种商品只提供一种选择，这样顾客便可更快地作出决定，他们只需选择买或者不买”。在李勇和看来，“社区便利店除了在距离上离顾客近外，应该还有新的定义。”加快消费者作出选择，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另外一种定义。

比如罐头，有不同的品牌，每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话，一是店内空间不允许，二是也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定，上架销售商品只选用一线品牌的，并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。

有些超市，比如酱油就选取十多种品牌，每种品牌又有好几种不同的规格和口味，这样下来，光酱油这种商品就能达到几十上百个单品，在李勇和看来，这对便利超市来说是不可想象的。

在单品数大幅消减的情况下，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要。“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才有价值。”

李勇和举例，一把菜刀几乎能用一辈子，不锈钢脸盆能用10年。“这些商品即使毛利再高，永和也不销售。”“商品的选取，不在于客单价的高低，只要是耐用品，即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。”

但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜、牙膏等不能重复使用的周转快的消耗品，即使客单价再低，也是永和超市优先考虑的。

这样，“永和超市的商品周转速度一般五六天为一个周期，供货商每个月至少送四次货。”周转周期短，走量就大，销售额大幅提高也就不足为奇了。另外周转快，商品占用资金少，现金流也就越滚越大。

从2005年7月3日开第二家店，李勇和一直在做减法，单品总数由之前的3000种最后稳定在1200种左右，有些七八十平方米的店压缩到不足900种单品。

令人意外的是，单品数降了一半多，销售额竟然大幅提升。2006年，是“做减法”后的第一年，永和超市真正实现了全面盈利。

挣合理的钱

在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。既然我们不能为顾客提供多种选择，那我们起码要有其他方面的优势――坚持比别人低的价格出售商品。当购进价格下降时，就算还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。

与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。

企业赚钱越多，顾客损失就越多；如果企业只想着如何提高毛利，不替消费者省钱，从长远来说，对企业不是什么好事。李勇和提出"来永和超市，让您省得更多"的口号，并切实贯彻落实。“很多企业在抠成本、毛利率，但我们是在往下走。”在李勇和看来，与一二线城市的消费者过多关注购物的环境和服务不同，县级市场的消费者对商品的价格更敏感；如果抓住了“价格”，就抓住了顾客的心。

比如猪肉，大超市的毛利率一般为16到18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额在3000元左右，利润为900元；我们虽然只要15%的毛利率，但我们每天销售在1万元以上，利润至少1500元。”李勇和说，“我们的毛利率低是低了，但算下来我们的利润更高。”

“做商品其实就是做口碑”。在促销上，永和超市拿出最好的商品以最低的价格来做活动。李勇和认为，促销商品受众面变广，企业就要拿出超出顾客期望值的“品质”和“价格”来打动消费者，而不是以次充好、自欺欺人。

“如果促销做得到位，虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来的关联产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”李勇和说。

节俭、坚持，永远不会过时

永和超市的节俭和成本把控意识不仅体现在具体的行为指南里，还体现在坚持不断地努力避免所有不必要的成本上。

超市内所用的货架，都是永和超市自己买材料加工制作的。神奇的是，33家门店都没用POS机。“我们现在这个规模，不用POS机对我们的经营管理没用什么大碍，并且能最大节约成本。”李勇和认为，信息化建设是趋势，但不应盲目，应当符合企业实际情况。

“传统便利店的商品结构好做，谁都可以做。”李勇和说，卖饮品省事，休闲食品毛利高，赚钱快，但业绩就是提不上去。生鲜走量大，聚客能力高，但一想到做生鲜，就说损耗高，扔的还没卖的多，不做了；自主加工的熟食成本更低，更赚钱，但一想到做糕点、馒头，还得考虑食品安全等问题，觉得更麻烦，又不做了。

“只知道这样做效果好，但知难而退，不能坚持做下去，企业又有什么能让自己延续持久？”李勇和说。