战略成本管理三步走

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管理会计如何应用于企业战略成本管理，进而提升企业价值，逐渐受到越来越多的企业的重视。开展战略成本管理的第一步，于通过路径分解进行战略规划。首先，企业要应用管理会计，对前一年的经营状况进行总结，包括总结前一年所取得的成果、不足、优势和劣势。同时，还要对新一年的目标进行量化，将总目标分解到子公司和一级部门，明确战略年度目标，并根据这些目标确定考核指标，接下来再确定子公司、各个业务单元的职能。

第二步是将战略与绩效挂钩。企业在做规划的过程中，要将战略分解成具体目标，包括公司绩效、部门绩效、个人绩效的目标等等。公司绩效目标形成公司预算，部门绩效目标形成部门预算，二者相互作用。很多人认为，绩效评价和业务评估是人力资源部门的工作，其实这也是管理会计要重点关注的领域。

第三步是建立标准化的子公司财务组织架构。一是企业要明确部门职责，然后定岗定编、确定职务说明书，以及工作报告、工作规范、操作流程等。二是财务组织架构一定要注意做好4方面的工作，即标准的服务输出、监督、管理以及价值引领与决策支持。

在这一过程中，财务部门可以通过仪表盘，将公司的销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能可视化地展现在管理者面前，这样高级管理者就会在最短时间内发现问题、了解问题形成的原因和需要重点关注的领域等等。

在开展战略成本管理的过程中，一个非常重要的理论是“蚂蚁理论”，即找到每个影响公司竞争力的价值因子，例如降低各项成本费用、提高净利润，形成若干个关注因素和关注指标。如果要改善其中3项影响因子，对应的措施是什么？由谁来牵头、谁来配合？节省的量化目标是多少？主要负责部门是哪些？管理会计一定要对这些问题追根溯源，同时通过审计加强内部控制建设，通过自查表降低不确定性，从而形成业务流程、管理流程和责任流程的统一体。

需要注意的是，管理会计应用于企业战略成本管理，不仅仅是单纯的砍成本、砍费用，其有效的做法一定是实现人、财、物的最佳合理配置。

以笔者之前在T集团（某IT零售4S店）做CFO时为例，我们当时就根据企业发展情况，对财务人员进行了合理配置。当时T集团设立财务人员的标准是：店面收入600万元，店面数量在10家以下，设2名财务人员；店面收入1000万元以上，店面数量在10家以上，设3名财务人员；店面收入在1500万元以上，店面数量在400家以下，设4名财务人员。

财务人员数量设置的方法是：具体看5个维度，即不相容职责设置、销售额、店面数量、收款方式是现销还是赊销，以及账期。其中，如果是现销，销售额小于200万元，店面数量10家以下，设0.5个应收账款会计；销售额在200万～500万元之间，店面数量在20家以内，设1个应收账款会计；店面500万～1000万元之间，销售收入店面数量在20家以下，设1.2个应收账款会计。同时，每增加500万元，增加10家店面，增加0.3～0.5个应收账款会计。

如果是赊销，赊销数量在10个以内，设0.5个应收账款会计；赊销数量在30个以内，设0.8个应收账款会计，赊销数量在50个以内，设0.9个应收账款会计。账期为10天，工作量增加两倍；账期为45天，工作量就减少30%～50%。

这样，根据对企业的实际财务情况与具体人力资源需求的规定，T集团就实现了对企业人、财、物的合理配置。