美版“海底捞”的七个有所不为
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在2013年7月的美国零售业前十排行榜中，好市多销售额增长率超越了零售巨头沃尔玛排在第一位，年销售额超过970亿美元，成为美国甚至全球最大的仓储会员制连锁零售商；其门店数量增长率也仅次于百思买，排在第二。按照营业额计算已经位居全美第二大、全球第七大零售商。
那么，究竟是什么让好市多获此佳绩？好市多在行业定位差异化运营上有别于一般企业的策略思路，这恰与中国的海底捞如出一辙。当别的企业都把重心放在规模和渠道上时，好市多和海底捞一样，另辟蹊径在产品和服务上做起了文章，想尽办法为顾客创造极端的服务感受，甚至让顾客都觉得“不好意思”。好市多重新设计与组合了这一行业的核心经营要素，最终成功地建立起自己独特的品牌核心竞争优势。
唱衰自己
传统的市场营销理论认为，市场营销的目标是通过满足和超过客户需求而超越竞争。在好市多的经营实践中，我们看到的是一个全面重视竞争的企业，把自己定位在与多种商业零售模式直接和全面的竞争环境下，这个竞争环境可以分为四个层面。
好市多公开声称要与分布在美国及加拿大等北美800多家仓储会员制企业开展竞争，其中主要是沃尔玛的山姆会员店和BJ's Warehouse Club。这不妨视为好市多近身肉搏的第一个竞争层面。第二个层面，好市多还声称要与全球及区域型运营的各类批发及零售商开展竞争，包括超级市场、购物中心、百货店、专卖店、加油站以及网店。沃尔玛、Target、Kohl's和亚马逊是这个竞争层面的主要代表。第三个层面，好市多认为还要与 Lowe's、家得宝和百思买等专营零售商竞争。他们的特点是低成本、专项品类运营。第四个层面的竞争，就是国际市场。好市多认为在美国以外的国际市场也面临上述类似的竞争态势。
也许正是因为好市多这种“唱衰”自己、置自己于死地而后生的竞争理念，才使得企业在日常经营运作过程中得以形成自身的特色，博采众家之长，赢得客户满意和不俗的经营业绩。
在好市多独特竞争理念的引导下，形成了自身独特的经营策略，概括起来就是一句话：好市多承诺以市场上的最低价格持续向会员提供品类丰富的高品质产品和服务，即“优质优价”。为了实现这一目标，好市多寻求减少每个产品线上的货品种类，产品组合的原则是让商品规格、型号和颜色搭配实现快消的目的。
正是好市多经营模式的“有限性”特色，成为了有别于其他企业商业模式的核心法宝。
这家世界级会员制仓储连锁超市身上，有着明显的“有限性原则”，基本特征就是还俱乐部本来面貌。俱乐部的经营宗旨就是针对有限的群体提供特定的服务，这是其他零售商忽略的，却构成了好市多经营模式的重要因素。
因地制宜，摒弃开放式营销
在美国本土生长的企业，聚天时、地利、人和之优势，全然没有了文化掣肘；仓储会员店所依仗的汽车文化、社会因素和业态模式都使得仓储式会员超市在美国可以得到良好的发展。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟。这些都有助于仓储式超市在美国文化的土壤里继续发扬光大。好市多仓储会员店正是充分利用并强化了美国消费者对仓储会员制的价值认同，从而获得了市场价值回报。
精准的消费群定位，去“大众化”
好市多的目标客户群基本锁定在年收入8～10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。中产阶层生活安逸，价值观清晰，价值诉求高尚而简约，对于零售商来说非常有利于使用有限但适用的消费理念，提供优质、高品位的产品和服务。这在好市多卖场里的产品组合中得到了很好的体现。这样的定位使得好市多近年的会员总数直线上升。
可选商品有限，不做“大而全”
相比其他零售巨头动辄几万种甚至十万种的商品种类（例如沃尔玛），好市多售卖商品不到4000种。用好市多自己的话说，虽然仅有几千种商品，却“仅提供最好的品质和最好的价格给会员”，真正践行“俱乐部”的定位，实现了有限与增值间的战略平衡。
以家电品类中吸尘器为例。本来拥有至少几十个品牌的吸尘器，在好市多的卖场里仅只提供英国Dyson品牌。了解和喜欢Dyson品牌吸尘器的消费者，一定是那些为该品牌所折服的消费者。
好市多的有限性原则是动态的，善于在有限性与增值性之间为会员提供惊喜。好市多是全球红酒销售最大的零售平台之一。从特别设计的精致酒柜到酒品，都提供了有限但极具吸引力的商品。而红酒文化的主要消费对象和传播群体也正是中产阶层。
再例如洗衣机，欧美日等发达经济体都有众多优秀的品牌可选。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool两个美国本土的洗衣机品牌，全然没有日本和欧洲著名品牌的身影。商品外观清一色为带有金属质感的银灰色，呈现出一种品质的严谨态度。其目标客户正是美国的中产白领一族。
另外值得一提的是，好市多把有限的品类和品牌的选择也授予了中国品牌――海尔和联想。在一款居家移动式换气机产品中，好市多推荐了海尔品牌。联想品牌的笔记本电脑也在商品范围内。从一个侧面说明了中国品牌以物美价廉的形象在国际市场的竞争力在提高。同时，也说明了好市多对于商品和服务有自己独特的价值判断。
价格平民化，不追求高利润回报
数据显示，美国大部分连锁超市的商品平均加价为25%，零售商场很多商品甚至要加价50%，但好市多坚持店内所有出售的商品在成本上最多只加价15%。这样的商品价格首先让已经支付了几十美元年费的全球7600万会员购物时感到物超所值。从好市多的英文名字“Costco”――cost（成本）和consumer（顾客）也能悟出企业创始人对于商品和服务价值的思考，即努力做一间商品和服务对客户物有所值的企业。
谨慎经营，不盲目扩张
目前，好市多仅在全球8个国家和地区开有629间卖场，仅是沃尔玛的零头，但单店的经营业绩却4倍于沃尔玛。
关于未来的区域发展，好市多宣称未来数年仍然要加大美国以外市场的拓展，使得美国以外的市场业绩比例获得提高。在具体的操作层面，好市多则恪守谨慎的理念，综合考虑目的地的司法体系、会计准则、金融、汇率、政治和经济等多种综合因素。好市多尤其在意对目的地的实际管控能力。
目前好市多在世界8个国家和地区的运营都有特色：在“价值观”上，与美国属于同一阵线的铁杆国家。即使有例外，如墨西哥，由于地缘特色，也在好市多的管控范围内。其他的国家和地区，如欧洲的英国、亚洲的日本和韩国，在地缘政治上都是美国各大洲的政治军事盟友。而澳大利亚，已经是美国重返亚太的一个重要的地缘支点。这从另一个角度证明，好市多在业务风险控制方面是有很高要求的，格外坚持其有限性原则。
不做高调品牌宣传
好市多一直以来都奉行谨慎将营业收入用于市场营销活动，将有限资源用于提升公司运营、改善服务。打开好市多公司年报，审视公司损益和现金流量表等财务报告，你几乎找不到用于市场营销和促销活动的费用与开销。而且好市多从来不做广告。也许正是这种特立独行的企业运作风格，反而使得消费者刮目相看。
打开好市多官网可以感觉到好市多与其他零售业务的企业不同。好市多官网首页没有花花绿绿的促销Flash，也没有与脸谱、推特等网络传播平台相互链接。好市多网站首页看上去只有红蓝黑三种颜色，简单得有些“土气”，甚至旁人第一眼很难与美国最大的零售企业之一相联系，只有好市多红色的LOGO蛮抓眼球的。
那么好市多是否从不做任何公司品牌传播和形象推广活动呢？好市多的品牌传播和市场活动是融化在社区责任与客户关系活动中的，尤其是好市多通过一系列独特的辅产品和服务，即实现了商业盈利目的，也达到了品牌传播的目的。
服务不浮于表面
好市多的“有限性”还体现在提供美国式的专项服务上。例如加油站、修车、配眼镜、冲洗照片、食品档、旅游服务等，让会员真正体验到宾至如归的感觉。值得一提的是，在“惜字如金”的商品品类规划中，好市多有两项会员专属的服务，一项是销售“助听器”，另一项是组织“作者签售”活动。
助听器是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被好市多选中，作为好市多仓储会员店的辅助产品。正像好市多官网中申明的“这不仅仅是助听器……”仅这一款产品恐怕就已经胜过成千上万美元的广告投入了，因为它抓的不是消费者的眼球，而是广大利益相关方的心灵。再加上好市多在全球拥有超过7000万的会员，他们的口碑传播一定是投放最精准、力度最大的广告。
好市多的作者签售，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目。在2013年8月全球各地的作者签售活动计划表中，近60次的签售活动在好市多全球范围的仓储会员店举行。至此，想必消费者们都会明白，为什么好市多向来不屑于广告和商业推广活动。
好市多通过这七个有限性的营销策略，构成了其经营的核心运营策略，不仅具备很浓重的中产阶层色彩，而且充满了人性关怀。正是这些有限性原则，带给了客户增值的价值，带来了好市多的逆势成长，获得了目前成功的客户认同和市场回报。
中国零售业的反思
与本地文化的适配性是仓储会员店在中国发展成功与否的关键因素。毋庸置疑，在中国，成规模的零售业一定是以大中城市为主力市场，大中城市零售业的发展也决定了中国整个产业的发展走势。
毫无疑问，好市多的成功对于中国零售业界来说，值得借鉴和学习的地方远不止于此。
第一，反思过往在中国市场成功和失败的国际仓储会员店的案例，汲取经验教训以便丰富自身的战略思考。
第二，作为生活服务类的商业服务模式，文化、价值理念和生活方式上的契合是第一位的。未来的中国，一定会更加按照“自我舒适” 的模式借鉴和引进国外先进的模式，形成本地特色。因此，对于舶来的商业模式要保持动态的本地化的变革能力。只有同本地文化保持时时的对话与沟通，才能实现共赢，获得商业回报。
第三，尽管好市多被誉为“美国的海底捞”，但是，无论未来仓储会员店模式在中国是否成功，基于文化的原因，预计它不会成为大陆零售模式的主流，而将是零售业态的补充。中国零售业不应该照搬好市多的经营模式，而是要吃透其经营模式体现出来的理念和经营策略，找到自己的精准定位。必须清醒地意识到，中国的发展在世界上没有可借鉴的现成模式和案例。中国本土的业界要保持产业自信和创新的心态，通过研判未来中国零售业的发展方向，结合本地文化和价值观实现再创新，简单的模仿和单纯的模式引进很难取得可持续的成功。
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