从源头消灭库存

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为什么服装行业的库存经常居高不下，甚至危及企业正常运转的资金链？

长期以来，中国服装业走上了以量取胜的路子，以过剩的产量满足供应链下游的需求。在分销模式上，“生产商—品牌商—商—零售商”模式在服装销售渠道中最为普遍。而销售预测信息是通过一年两次（春夏季和秋冬季）订货会，在销售渠道各环节实现流动的，商通过当地零售商的订单量预估品牌商的订货量，品牌商以商的订货量为依据下单给生产商。

沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，未必真正反映消费者的购买逻辑，与实际消费需求难免存在差异。商往往倾向订购较多的商品以备断货；品牌商为满足商的需求而储存更多商品以备补货；生产商则为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终在各环节造成库存压力。

在供应链管理中，这种现象叫“牛鞭效应”。在市场急速成长阶段，这种效应被市场增长所淹没，而一旦市场发生波动，供应链环节上的库存马上会显现。要从根本上解决服装行业的库存问题，就要从库存产生的根源——供应链着手，最大程度地预防库存的产生。

准确、及时传递信息

服装业的“牛鞭效应”，很大程度上是由于信息从终端客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程中无法实现准确、及时共享，使需求预测信息被逐级扭曲放大。

通过销售终端系统（POS）、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，就可以直接从源头上获取信息。于是，基于互联网技术的管理信息系统就变得举足轻重。管理信息系统模型分操作系统、软件系统和硬件系统三部分（见图表1）。

这种管理信息系统早已为众多国外品牌商所使用。遍及各地的ZARA各门店每天把销售信息汇总发往总部，同时依据当前门店库存和当周销售状况，每周两次向总部发出补货订单。总部依据各门店的销售量和补货订单信息，就能分析判断产品是否畅销。如果分析显示有产品滞销，就第一时间取消原定生产计划；如果产品畅销，则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货，最大程度抓住销售时机。如此快速实时的应对，没有高效的管理信息系统是无法做到的。

而相比之下，国内服装企业从运营模式来看，品牌商基本不负责生产过程及销售终端，对产业链上合作商的信息控制更是无法企及。

运用信息技术建立有效的信息沟通共享已是大势所趋。可喜的是，像EPR系统、零售商管理库存（RMI）及供应商管理库存（VMI）等系统已被大量应用，很大程度上可以帮助企业整合信息系统，运用信息作出更好的决策，以实现对整个供应链的有效管理。

零库存全退货

我们谈论的服装业库存，集中在按库存生产型企业，多数服装企业属于大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过“客户订单分离点”位置后移来减少现有产品的成品库存。

客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息，比如商或品牌商持有库存，但此模式对物流配送系统提出了更高的要求。

由VMI卖方管理库存模式衍生的“零库存全退货”就是一种更具优势的营销策略。简单地说，它是指零售商可以零库存，并且100%可以退货，分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持，实现在销售终端“零库存”的情况下能够“卖一补一”（见图表2）。

ZARA以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。除了早先位于西班牙总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外，ZARA还于2001年10月花费1亿欧元在萨拉戈萨市建立了一个物流中心，并分别在拉科鲁尼亚和智利的圣地亚哥建立了两个空运基地，其营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和建设，以此来扩大配送范围，提高配送速度，快速送达各门店所需产品。

依托这些配送中心，ZARA保证所有欧洲的连锁店在1天之内收到货物，美国2天可以到达，即使远一点的中国和日本也控制在3天可以到达。

为确保每一笔订单能够准时准确到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过8万件衣服而出错率不足0.5%的激光条形码读取工具，对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内即可发货，每周给门店配货两次。

小批量多品种

ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说：“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切，就是减少反应时间。”

怎样做到减少反应时间？

建立适应小批量、多品种市场环境的精益生产模式就是不错的办法。通过看板拉动实现JIT（准时生产），使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩短；利用U形生产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现不同产品共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品量减至最少。

精益生产来源于日本的TPS，即丰田生产系统。TPS的奠基者——丰田喜一郎的初衷是建立一种生产方式——在满足小批量、多品种的市场要求下，达到大量生产方式的效率，这与现今的服装业所面临的市场环境非常相似。

可是，国内大部分服装企业并没有很好地着力构建自己的精益生产体系，仅仅依靠生产外包解决制造问题，放弃了挖掘制造业金矿的机会。

精益制造体系研究不同制造流程之间如何组织，生产能力如何设定，各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控，以及计划如何协调等问题。成功的制造系统使加工过程的所有步骤都相互协调，而且维持低成本，并使浪费最小（见图表3）。

协同供应链模式

服装业供应链参与者，在“生产商—品牌商—商—零售商”分销模式下，一般采用期货制度，即品牌商把商品销售给商或零售商，成功转嫁库存风险，品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。

为了提高市场份额，品牌商往往要求商（零售商）超量进货，造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存，零售商有选择性地使系统数据产生误差，以更有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性，为了完成既定的销售额增长目标，采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、商、零售商之间的博弈，在市场总需求不变的前提下，为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。

而只有建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上，才能最终打破这种僵局。

在这种模式下，品牌商通过产品组织设计体系推出产品；生产商通过精益制造体系减少生产批量，进行低成本柔性制造，减少采购与生产的总交货期；品牌商（或商）通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道；而品牌商又通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整，以驱动整个链条上各个环节快速协同运作。供应链上的“牛鞭效应”由此迎刃而解，就能在很大程度上解决服装行业的高库存问题（见图表4）。