领导公司变革五要素

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弗兰克·布朗特（Frank Blount）在担任澳大利亚电信公司（Telstra）首席执行官的七年时间里领导公司进行大变革，使公司成长为亚太地区最有实力的电信运营商之一。下面就让我们一起分享他的成功变革经验。

澳大利亚电信公司（Telstra）是澳大利亚最大的电信公司，也是世界上盈利情况最好的电信公司之一，公司业务横跨有线通信、ADSL、HFC、卫星、CDMA和GSM数字移动网络等，是澳大利亚领先的ISP。公司以资本市场价值排名在世界电信业名列第11位，《财富》杂志世界500强企业，也是亚太地区最有实力的电信运营商之一。

澳大利亚电信公司还是澳大利亚联邦政府拥有的唯一一家国有企业，其历史可以追溯至1901年。1997年10月澳政府通过向机构投资者和个人投资者出售49.9%的股权，对该公司实行部分私有化，政府仍持有50.1%的股份。

这个故事是我为一个大型组织进行一场变革的经历。要声明的是，我并不想伪装成变革管理方面的权威，我仅仅是个实践者。在美国和澳大利亚的大规模组织中从业38年，我有许多机会去参与和领导变革，在进入澳大利亚电信公司（Telstra）之前，我密切参与了美国电话电报（AT&T）网络业务组的变革工作，曾经每三个AT&T员工中就有一个在那里工作。所以我认为我可以很正确地说出在一个大型组织里管理变革的核心问题。

变革不是一个戏剧性的过程，虽然我觉得它总是被误用来形容商业不确定性与间断性的正常现象。我们已从国内企业发展到全球化企业；我们已摆脱等级分明的命令与控制环境，如今的环境要求真正的领导者用平等的人力资源管理方式做事；忠诚的员工从不质疑高层管理者指挥能力的年代已经过去，如今的员工要求知道管理者决策背后的根本原因。从根本上说，今天的你必须要向员工证明你自己。

在我的职业生涯中，我花费了大量时间去了解什么是好的管理，也试图发掘那些在商学院学不到的领导才能的方方面面。这些年来，我制作了一种个人模版，它定义了一个从好的管理者到优秀领导者的连续区间。比如，我认为好的管理者应该纵向地看问题，通过命令与控制等级分明地开展工作。而在这个连续区间的另一端是优秀的领导者，他们会横向地看问题，更多以支持者的姿态履行自己的职责。

我的模版的另一方面是关于问题的解决。我发现好的管理者倾向于靠制度解决问题，而优秀的管理者更重视人的方面。好的管理者对于变化会给予积极的回应，无论这些变化是由内部因素还是外部因素引起的。而优秀的管理者，凭本能或直觉就能知道事情将如何发展，并主动开展积极的变革。

我信奉一些在教科书上都无法找到的变革因素。我称它们为持久、积极、正确变革的五要素。我希望大家明白，如果不强调这些修饰词——持久、积极、正确，那么单纯鼓励变革可能导致出现为变革而变革的错误。

我在Telstra的整个任职期间及在AT&T工作30年的最后15年里设计出这个方法。我对照这个模版来考虑自己的每次行动，不知为什么它对我似乎很有效果。所以我想写下来的第一条原则是：重要的不是在组织内部传播这个方法或把它作为模型介绍给整个组织，重要的是用这些要素来检验你的想法。

另外一条原则是，这五要素不是按顺序推行的，而要尽可能同时开展。在一个较大规模的组织里，可能会用五至七年来实现理想的变革。随着时间的推移，重点也会从前面的要素转移到后面的要素。

像大多数变革计划一样，这些要素听上去似乎有些琐碎，但具体执行这些观念与单纯地表达它们肯定是不同的，没有什么比执行更重要。

要素一：引起对现状的广泛不满

除非你在开始时能引起人们对公司现状和现行路径的广泛不满，否则你永远不会取得持久、积极而正确的变革。来自组织内部的冲击或外部强加的巨变，会使多数组织中出现不满情绪，因此，在得到推行变革所需的广泛不满之前，你就有随时掉进深渊的危险。这种广泛的不满情绪存在于高层管理者与中层管理者中，如果等级更低的职员和一线员工中没有这种不满情绪，你还能过得去，但高层与中层管理人员中必须有这种氛围。

比如在Telstra公司，外部因素使公司内部产生大范围的不满。在我1992年进入公司时，政府已决定开放电信行业，实行全方位竞争。这个外部因素从长远看对我们是有利的，虽然我觉得当时公司里的许多人并不认为这是真的。

如果要使至少高层管理人员对现状产生广泛的不满，需要以多种方式与中高层管理者进行面对面的沟通。我们举行了场外务虚会议和两个层次的分组讨论。首先，公司在五年内会是个什么状态。

我们市场份额将是多少？

我们将有多少雇员？

我们如何才能一起工作？

在公司工作将会有什么样的感受？这样通常会导致人们说不喜欢看到眼前的远景。那么在第二次分组讨论时，我们会问：

我们希望公司成为什么样的公司？

我们怎么做到？

我们还与来自各部门的各级管理人员召开论坛。我几乎与Telstra的每一名员工都谈过话，或通过视频，或亲自与他们交谈，我和我的高层团队之间也经常这样交流。在七年中，我参加过250个管理层研讨会和100个公司各层的研讨会。

我们也请过外面的专家、行业分析家参与进来，告诉我们如何把本公司与同行的其他公司相比。我们还邀请客户来参加，听他们讲与我们做生意难在何处。我们与全世界各家电信公司做运营费用方面的基准对标。而且我可以告诉大家，我们在这方面绝对是以最不利的位置起步的。

我们还用其他交流方法和培训方案使公司上下都得知这条消息：我们需要员工明白，我们真的不能让公司继续停留在员工们已渐渐喜欢的这种状态了。在许多官僚作风严重的公司，员工很喜欢他们习惯的这种工作气氛和方式。变革的想法令人恐慌。

最后，我相信你不得不更换掉一大部分中高层管理者，因为他们会“告诉”你他们将会改变，但其实并不这么做。他们自己会想：“这会过去的。我们就等着这个家伙离开吧！”但他们不知道我是多么坚定地要对公司进行变革。要想进行一次真正的、实质性的变革，首席执行官必须要抓住第一步，这需要进行大量的沟通和亲身投入。